ドイツの大手ディスカウントスーパーLidl（リドル）は、1万店舗以上への新しいSAPシステム導入に7年を費やした。だが2018年、Lidlはプロジェクト全体を断念して旧来のシステムに戻り、総損失額は約5億8000万ドルに上った。
Revlonの2018年のERP移行はノースカロライナ州の製造施設を混乱に陥れ、同社は約6400万ドル分の出荷を履行できなくなった。
これらの失敗には、共通する構造的な誤りがあると私は考えている。両社とも、テクノロジーを能力であるかのように投資したことだ。しかし、そうではない。長期的に競争優位の堀を築くのはテクノロジーではなく、能力である。これは資本配分に関する前提であり、承認前にそれを明示的にストレステストする取締役会は多くない。
AIが誤った意思決定を拡大するとき
今まさに、同じパターンが加速しているのを目の当たりにしている。世界のAI支出は2026年に2.5兆ドルに達すると予測されており、サプライチェーンのリーダーは最大級の買い手の1つとなっている。需要予測、サプライヤーリスク評価、そして人間の判断を完全に迂回する自律的な調達意思決定のために、生成AIプラットフォームへ投資しているのだ。2026年に異なるのは、AIが不適切な意思決定を自動化されたワークフローに組み込み、誰もがエラーに気づく前に取り返しのつかない状態にしてしまう点である。
存在しないビジネスケース
デジタルトランスフォーメーションのビジネスケースの多くは、直線的な道筋を前提としている。プラットフォームを導入すれば、パフォーマンスは向上する、と。その論理は一見完璧に思える──データと照らし合わせるまでは。
サプライチェーン競争力のための6-ERフレームワークを支える研究として、私のチームは多様な業界にまたがる製造業408社を対象とした研究をInternational Journal of Production Economicsに発表した。そこで分かったのは、テクノロジーの導入それ自体は、サプライチェーンコラボレーションの改善と統計的にゼロの関連しか示さないということだ。多くのビジネスケースが前提とする「投資から成果へ」の道筋は、データ上には存在しない。
6-ERフレームワークは、サプライチェーン競争力の6つの次元を特定している。3つの基盤的要素（より安く、より速く、より良く）と、リーダーと後発組をますます分け隔てる3つの要素（よりグリーンに、よりスマートに、よりタフに）である。上記の発見は、とりわけ「よりスマートに」の次元を支えるものだ。すなわち、組織能力を伴わないテクノロジー投資が、なぜ成果を生まないのかという理由である。
不都合な含意はこうだ。取締役会とCEOは、データが支持しないモデルに基づいて資本を承認し、本来は堀を築くべきものを、コストのかかる脆弱性の蓄積へと変えてしまった。欠けている変数は時間である。ベンダーのデモでは再現できない、長年にわたる組織能力の構築に必要な年数だ。
テクノロジーと優位性の間にあるステップ
私たちが見いだしたのは、中間層の欠落だった。テクノロジーはコラボレーションを直接生み出すのではない。まず組織能力を構築する。その度合いを私たちは「IT advancement（IT先進性）」と呼んでいる。競合他社に先んじて問題を解決するために、企業がテクノロジーを活用できる程度を指す。
テクノロジーはピアノである。IT先進性はピアニストだ。ピアニストがいなければ、スタインウェイでさえただの家具にすぎない。
テクノロジーを購入するだけで競争優位の堀を築いた企業は、これまで一度もない。堀を築くのは、それを使う人々であり、そして彼らを訓練し、権限を与え、ガバナンスを任せる組織である。Lidlには世界水準のソフトウェアがあった。数千社が成功裏に活用しているグローバルなSAPプラットフォームだ。それでも失敗したのは、私の見立てでは、そのシステムを使いこなす組織能力を築かないまま、高額なプラットフォームという意思決定を固定化してしまったからである。
同じテクノロジー、正反対の結果
対照的なのが、ドイツのアンベルクにあるシーメンスの電子機器工場である。同工場は、年間1700万台超を生産し、品質基準は99.999%に達する。アンベルクがショーケースとなったのは、テクノロジーを先に導入したからではない。シーメンスはおそらく、オペレーターの専門性を育て、生産チームのクロストレーニングを行い、工場フロアで誰が意思決定できるかを再構築することに時間を費やした。高度なシステムが導入される前から、現場のオペレーターにはリアルタイムでデータに基づき行動する権限が必要だったのだ。
Lidlはシステムに投資した。シーメンスはおそらく意思決定権に投資した。同じ投資カテゴリーでありながら、結果は正反対である。違いを生んだ変数は、テクノロジーが到着する前に、誰が意思決定を所有していたかだ。テクノロジーは、シーメンスがすでに判断できていたことを拡大したにすぎない。
取締役会レベルの問い
これはテクノロジー施策を装った、組織の意思決定問題である。この区別が重要なのは、誰がリスクを所有するのかが変わるからだ。テクノロジーの問題ならCIOが管理する。組織の意思決定問題なら、取締役会が所有する。
次の資本配分委員会がデジタル施策を承認する前に、1つの問いを必須にすべきだ。もし明日そのプラットフォームが消えたとしても、あなたの組織は、そのプラットフォームが可能にするとされる重大な意思決定を、なお行い、なお所有できるのか。
これを「能力優先監査」と呼んでもよい。承認前に実施するテストであり、ガバナンスと希望的観測を分け隔てる。
答えがイエスなら、そのプラットフォームは組織がすでに判断できている意思決定を加速する。答えがノーなら、あなたは人々が理解していないシステムに判断を外注していることになり、そして意思決定が誤ったとき、その場にいないベンダーにも依存することになる。
競争優位の堀は実際にどう形成されるのか
競争優位は、単一の能力から生まれることはまれである。むしろ、時間をかけた構造的な蓄積から立ち上がる。6-ERフレームワークにおいて「よりスマートに」とは、テクノロジーを増やすことではない。テクノロジーを有用にする組織能力を築くことだ。私はこれによって、6-ERの堀が築かれると考えている。支出ではなく、順序立てを通じてである。
能力のギャップが四半期ごとに広がるたびに、失うのは金だけではない。本当の損失は、組織がもはや判断できなくなる意思決定そのものである。競争優位の堀は、能力に関する意思決定を1つずつ積み重ねることで築かれる。
