Simin Cai氏はGo!Fotonの社長兼CEOである。
企業を立ち上げる際、個人のアイデンティティの一部を企業に組み込む必要がある。それがスタートアップを軌道に乗せる原動力となるからだ。創業者によっては、無から有を生み出すために強迫観念的な集中力が必要になることさえある。しかし、企業が成長するにつれ、創業者は必然的に岐路に立たされる。
この転換点は、創業者に対し、事業に不可欠なものと単なる個人的嗜好とを切り離すことを迫る。何を残し何を捨てるかの判断基準は、シンプルだ。それが顧客のためになるかどうかである。
基本的な例を挙げよう。あなたが料理に情熱を持ってインド料理店を開いたとする。その情熱は間違いなく戦略となり得る。しかし、あなたが金色の装飾を好むという理由でそれを主張し、ターゲット顧客がそれを好まない場合、今度は事業に役立たない個人的嗜好を注入していることになる。これが、創業者が自らのアイデンティティと企業のアイデンティティの間に線を引かなければならないサインだ。
問題は、その線があまりにも曖昧になり、手放すことが困難になることだ。
これが思ったより難しい理由
ノーム・ワッサーマン氏の「創業者のジレンマ」に関する研究は、約20年前に、自らのアイデンティティと企業を切り離せない創業者は、成長よりも支配を優先する傾向があり、それがしばしば企業に不利益をもたらすことを明らかにした。驚くべきことに、より最近のデータは、それ以来何も変わっていないことを示唆している。
ハーバード・ビジネス・レビューの詳細な調査によると、創業者CEOの交代が失敗したり業績低下につながったりするリスクは、非創業者CEOの交代に比べて2倍から3倍高い。共同創業者、新規採用者、投資家を引き付けるためにより多くの株式を手放す創業者は、より少ない株式しか手放さない創業者よりも価値の高い企業を構築している。
転換点は、企業が構築に必要だったスキルとは異なるスキルを必要とする時に訪れる。スタートアップは破壊的革新と急速な成長で繁栄するが、多くの創業者は効率的に規模を拡大するための財務的・運営的規律に苦労する。したがって、アイデンティティの絡み合いは、スタートアップの成長痛の一部なのだ。
一部の創業者は、いかなる場合でも自らの嗜好に忠実であり続けることを選ぶかもしれない。それは正当な選択だが、その場合は戦略的に自分と一致する顧客を見つけることに移行する。重要なのは、その選択をデフォルトではなく、意図的に行うことだ。
スティーブ・ジョブズの例
1985年、初期のアップル取締役会メンバーは、取締役会がスティーブ・ジョブズ氏を解雇することに投票した理由をこう説明した。「彼は頭の中でアイデアを思いつき、他の誰が何をしたいかなど構わなかった」。当時の一般的な見解は、ジョブズ氏が制御不能だというものだった。
ピクサーでエゴのないフィードバックの文化の中で働くことを学んだ後のジョブズ氏の復帰は、よく知られている。当時、アップルは破産まで数週間という状況で、肥大化した製品ラインと混乱した企業文化を抱えていたため、ジョブズ氏は容赦なく簡素化した。彼はオーナーシップとフィードバックループに焦点を当てたチームを再構築し、アップルの製品ラインをわずか4つのコア製品に削減した。
彼はアップルの長年の敵であるマイクロソフトとさえ提携し、1997年のマックワールド・ボストン会議で衛星経由でビル・ゲイツ氏とステージを共有した。観客がゲイツ氏の姿を見てブーイングした時、ジョブズ氏は、生き残るには古いゼロサムゲームを手放す必要があると述べた。これほど競争心の強い人物にとって、勝つために他の誰かが負ける必要はないと認めることは、大きなアイデンティティの転換だった。
次に何が起こったかは、我々が知るところである。
創業者は、適応が自らの価値観への裏切りではないことを理解しなければならない。あなたの核となるアイデンティティは残る。カメレオンが環境に適応するからといって、トカゲでなくなるわけではない。顧客が実際に対価を支払っているのは、自分のどの部分なのかを知る必要があるだけだ。
フォーチュン誌がジョブズ氏について指摘したように、「彼は…美しいオブジェクトを作ることだけを気にする、地獄へ行けという美学者ではなくなった。今や彼は、金を生み出す美しいオブジェクトを作ることを気にする、地獄へ行けという美学者になった」。
線を引く方法
ハーバード・ビジネス・レビューの分析は、優雅に退くことを拒否することによって引き起こされる移行危機が「創業者のアイデンティティを不安定にする」と指摘し、後継者がその余波に対処することになる。支配を手放すことの心理的困難さは、自己を手放すように感じられることだ。
自己と企業を切り離せないという同じ問題は、毎日の小さな決定においても現れる。私の提案は、何かを主張する前に立ち止まって、顧客が実際にそれを評価するかどうかを問うことだ。これはまた、あなたのアイデンティティが邪魔になっている可能性がある場所を示してくれる。
インド料理店の例に戻ると、派手な装飾は、人々が料理のためだけに訪れるのか、南アジア料理の最新ホットスポットになるのかの違いを生むかもしれない。手放すことは難しいかもしれないが、成長する企業とは、創業者のアイデンティティと重なるかどうかに関わらず、まず顧客に奉仕する企業である。
