プレゼンテーションに臨む時や重要な局面に立つ時、お腹に馴染みのある緊張感を覚えながらも、「私ならできる」と自分を奮い立たせ、すべてが変わるのを感じたことはないだろうか。マインドセットは強力だ。しかし、あなたも不都合な真実を知っている。マインドセットだけでは必ずしも事態を切り抜けられないということを。
「とにかくやれ」は看板の上では素晴らしく聞こえるが、プレッシャーの下では脆くなりうる。あなたは成長マインドセットにコミットしているが、誰かが率直なフィードバックを提供した瞬間、防御本能が燃え上がる。あなたはチーム全体でオーナーシップマインドセットを推進しているが、事態が混乱した途端、説明責任が蒸発するのを目の当たりにする。あなたはイノベーションマインドセットを推し進めているが、突然、アイデア、試験的取り組み、活動に溺れてしまう――集中し、学び、賢明な賭けをする規律がないままに。
マインドセットはリーダーシップが最も好むレバーとなった。成長マインドセット、オーナーシップマインドセット、起業家マインドセット、顧客マインドセット、イノベーションマインドセット、グローバルマインドセット。マインドセットは重要だ。数十年にわたる研究が核心を裏付けている。挫折と機会をどう捉えるかが、次に何をするかを形作るのだ。
では、なぜマインドセットは時に定着し、時に私たちを裏切るのか。なぜ2人が同じメッセージを聞いても、1人は変わり、もう1人はプレッシャーの下で元に戻ってしまうのか。そして、なぜ私たちは理論上は「マインドセットを変える」のに、重要な瞬間にはそうならないのか。それは、マインドセットが自己持続的ではないからだ。マインドセットには土台が必要だ。人格――マインドセットだけで意志の力によって存在させようとするものではなく、私たちが体現するもの――が必要なのだ。
謙虚さがなければ、成長マインドセットはフィードバックが痛い時や進歩が遅い時に維持するのが困難になる。勇気がなければ、オーナーシップマインドセットは声を上げることにリスクが伴う時に揺らぐ。判断力がなければ、イノベーションマインドセットは衝動性や散発的な実験に流れ、起業家マインドセットは学びのない動きになる。マインドセットは人格の発達と組み合わさった時に強力になる――成長を可能にする謙虚さ、オーナーシップを現実のものにする勇気、イノベーションを責任あるものにする判断力。人格とマインドセットが共に発達する時、人々は異なる考え方をするだけでなく、異なる行動を取る能力を獲得し、それを一貫して、プレッシャーの下でも実行できるようになる。
マインドセットがどのように、そしてなぜ重要なのか
マインドセットが重要であることは、Google Scholarの200万件以上の記事が示している。査読済み学術論文をより具体的に検索すると、1958年以降、タイトルに「マインドセット」を含む論文が4687件見つかる。学術界では、「マインドセット」は当初、認知スクリプトやスキーマと呼ばれることもある、人の心的構成を広く指していた。20世紀前半から中盤の心理学は、学習、知覚、問題解決に焦点を当てていた。1970年代後半から1980年代にかけて、この概念は社会心理学と教育心理学において、より形式的で測定可能な理論へと洗練された。特に、キャロル・ドゥエック氏の暗黙の理論（成長マインドセット対固定マインドセット）に関する研究が注目される。この研究は、能力が変化可能か固定的かという信念が、人々が挑戦、努力、フィードバック、失敗にどう反応するかに結びついていることを示している。
この用語が広まるにつれ、社会認知理論（信念が行動をどう導くか）、帰属理論（人々が成功と失敗をどう説明するか）、認知評価モデル（解釈が感情と対処をどう形作るか）、自己調整と目標志向に関する研究（人々が目標をどう追求し、監視し、調整するか）に大きく依拠するようになった。組織研究では、「マインドセット」はしばしば認知フレームやメンタルモデルと互換的に使用され、リーダーの前提やカテゴリーが注意と行動をどう形作るかを説明する経営認知とセンスメイキングの伝統を反映している。
行動を導く認知スクリプトと信念として見た場合、マインドセットが重要であることは事実上自明だ。計画的行動理論に関する数十年の研究、特にアイゼック・アイゼン氏による研究は、態度と信念が意図を形成し、行動を予測できることを示しているが、その関連性は部分的であり、知覚されたコントロールと文脈に大きく依存する。職場では、人々に関するリーダーの信念は特に重要だ。従業員の能力を可変的と見なすマネージャーは、パフォーマンスを異なる方法で評価する傾向があり、改善が可能だと見なす可能性が高い――これがコーチング、育成、そして最終的にはパフォーマンスの軌跡を形作る。しかし、同じ研究の伝統は、信念がしばしば行動に転換されない理由も説明している。インセンティブ、社会的リスク、組織システムが、リーダーが価値があると主張するものを圧倒する可能性があるのだ。
マインドセットの文献とトレーニング実践にしばしば欠けているのは、人格の基盤と、人格の発達を可能にする条件だ。例えば、フォーブス寄稿者のウィリアム・アルーダ氏は、2025年の記事で、成長マインドセットは行動の集合体であると説明している。いくつかの行動は人格と結びついている。例えば、好奇心と継続的学習は人格の次元である謙虚さに関連し、レジリエンスは勇気に関連している。しかし、徳のある行動は不足した悪徳または過剰な悪徳としても現れる可能性があるため、例えば好奇心やレジリエンスを持つために何が必要かを知るには、人格の科学を理解することが極めて重要だ。さらに、人格に基づく習慣形成の理論は複数の段階で構成される。第1段階は観察と理解、第2段階は活性化、第3段階は実際の行動の強化、第4段階は他の人格の次元との結びつけ、最終段階は異なる状況下、プレッシャーの下、さらにはインセンティブや規範がそれを損なう時でも効果的であり続けることを保証する。マインドセットはしばしば理解し、調整し、活性化するものと見なされるが、人格の発達は、マインドセットを可能にし、持続させる5つの段階すべてを通じて行動を強化しようとする。
人格の発達がマインドセットをどう支えるか
マインドセットはしばしば認知ツールと見なされる。人々の考え方を変えれば、他のすべても変わるというわけだ。しかし、マインドセットは単なる信念であることは稀だ。それはより深いシステムの目に見える表面だ――思考と感情を乗っ取る可能性のある生理学的な闘争・逃走反応であり、それ自体が調整が困難で、習慣を形成し、判断に影響を与える。プレッシャーの下で持ちこたえるマインドセットが欲しいなら、その中を流れる思考だけでなく、人間の動作システム全体と向き合わなければならない。キャシー・エリー氏、コーリー・クロッサン氏、そして私が2021年の論文「リーダー人格発達のモデルに向けて：解剖学と音楽療法からの洞察」で説明しているように、認知マインドセットは他の主要なシステム――生理学、感情（感覚、情動、気分）、そして私たちがどう知覚し、決定し、行動するかを継続的に形作る行動――と結びついている。実践的な意味は明確だ。プレッシャーの下で信頼できる人格が欲しいなら、自分の身体が何をしているか、何を感じているか、どう考えているか、何を繰り返し行っているかに気づき、調整する基礎的能力を構築しなければならない。おそらく過去半世紀で最も影響力のある「マインドセットから変化へ」のアプローチである認知行動療法（CBT）でさえ、純粋に認知的な修正の限界を認めている。CBTはトラウマへの対処を含むあらゆる種類の課題を探求するが、人格の発達は、幸福と持続的な卓越性の基盤となる一連の行動にレーザーのような焦点を当てる。
リーダーシップと人格の発達における一般的な盲点は、それを知的演習のように扱うことだ――より良い思考だけがより良いリーダーを生み出すかのように。しかし、人格は心の中だけで構築されるのではない。それは人間システム全体を通じて構築される。哲学者が、特定の方法で考え、感じ、行動するよう私たちを傾ける習慣と表現するものだ。生理学、感情、行動はすべて、私たちがどう現れるかを形作る。しかし、これら4つのシステムだけでも十分ではない。マインドセットを可能にするために、人格とは何か、そしてそれをどう発達させるかを理解することが不可欠だ。
人格の発達は、その基盤をしっかりと理解することから始まる。2025年のフォーブスの記事「リーダーシップ人格の危機への対処」で、私は危機の大部分が人格の理解不足に起因すると説明した。私の同僚と私は、リーダーシップという用語を、リーダーシップの地位だけでなく、リードする気質を強化するために使用した。つまり、人格の発達はリーダーシップの地位にある人々にとって極めて重要だが、誰もがリードする気質を必要としているということだ。
図1に示されているキャラクター・ホイールは、理論と実践を結びつけるエンゲージド・スカラーシップのアプローチを用いて開発された。それは11の相互に結びついた次元を特定し、判断力を中心に置いている。判断力、またはアリストテレスが実践的知恵と呼んだものは、他の次元への依存に影響を与える。リーダーシップ育成における弱点は、人格に基づく習慣形成を軽視するだけでなく、勇気や誠実さなどのあらゆる徳が、不足した悪徳または過剰な悪徳として現れる可能性があることを認識していないことだ。過剰な悪徳は、ある次元における強みが他の次元によって支えられていない時に起こる。例えば、節制に支えられていない勇気は無謀になりうる。最後に、人格は発達させなければならない習慣であるため、それはマインドセットについての考え方を変える――あらゆるマインドセットを形成する日々の人格に基づく習慣を強調するのだ。
人格は「持っている」ものというよりも、実践するものだ――小さな繰り返しの選択の中で、それが最終的にデフォルトの反応になる。人格の発達についてさらなる洞察を得るには、「コードを解読する：競争優位のためのリーダー人格の発達」など、多くのリソースがあり、Virtuosity Character YouTubeを通じて利用可能な動画やポッドキャストもある。フォーブスの記事のコレクションで、私は11の人格の次元それぞれと、それらをどう発達させるかをプロファイリングしている。人格の発達はマインドセットの基盤だ。それを認識することで、マインドセットが真に何であるかについての理解が変わる。例えば、成長マインドセットにおいて。
人格が成長マインドセットをどう支えるか
成長マインドセットはしばしば、能力は努力、優れた戦略、他者からの学びを通じて発達させることができるという信念として説明される。しかし、リーダーシップにおいては、それは支持する信念というよりも、疲れている時、監視されている時、間違っている時でさえ、観察可能な行動の中で明らかになるものだ。そうした瞬間に、リーダーは自我を守るか（固定マインドセットの反射）、学びを追求するか（成長マインドセットの規律）のどちらかだ。その違いは微細な行動に現れる。フィードバックを求めること、非難なしに事後検証を実施すること、実験すること、誤りを素早く認めること、自分の見解と矛盾する証拠に対してオープンであり続けること。成長マインドセットには、学ぶ意欲と上手に学ぶ能力の両方が必要だ。調整された状態を保ち、不快感に直面し、真実を求め、洞察を新しい行動に転換する能力だ。人格の発達がその能力を提供する。
判断力は調整役だ。それはリーダーが、いつ押し進めるか、いつ一時停止するか、いつ意見を求めるか、いつコミットするかを決定するのを助ける。
謙虚さは学びを可能にする。それは自己認識があり、内省的で、好奇心があり、本当に間違っていることに対してオープンである能力だ。謙虚さがなければ、フィードバックは脅威となり、成長マインドセットはパフォーマンス的な「継続的改善」の話に崩壊する。
勇気は学びを実行可能にする。学びはしばしばリスクを必要とする――新しいことを試すこと、集団思考に挑戦すること、声を上げること、または間違いを認めること。勇気は、リーダーが公の場で再び初心者になることを可能にし、イメージ管理に後退することなく実現する。
節制は、特にプレッシャーの下でリーダーを教えやすく保つ。ストレスは注意を狭め、反応性を招く。節制は冷静さ、忍耐、自制心を支え、リーダーが不快感と戦うのではなく、そこから学ぶのに十分な時間、不快感と共にいられるようにする。
推進力は努力を持続させる情熱と活力を提供する。成長マインドセットは受動的な楽観主義ではない。それは時間をかけた持続的な努力だ。推進力は意図的な練習、反復、そして挫折の後も改善し続ける粘り強さを促進する。
説明責任は、リーダーが結果――良いものも悪いものも――を自分のものとし、そこから学べることを保証する。説明責任は、成長を犠牲にして自我を守る責任転嫁を防ぐ。
誠実さは重要な基盤を提供する。リーダーが原則に基づき、透明性があり、一貫していなければ、羅針盤を失う可能性がある。誠実さは信頼を構築し、人々が率直に話し、誤りを早期に表面化できるようにする――学びに不可欠な条件だ。
公正さは発達を持続させる公平性を生み出す。成長マインドセット文化は、人々が学びのリスクが恣意的に罰せられると信じたり、評価と結果が不均等だと信じたりすれば、すぐに死ぬ。公正さは、努力、貢献、改善が比例的に評価されることを強化する。
人間性は、学びが残酷にならないことを保証する。共感と思いやりは、リーダーが人々が聞くことができる方法で厳しいフィードバックを与えるのを助ける――そして間違いを非難ではなくコーチングに変える。人間性は成長が苦行にならないようにする。
協働はリーダーが学べることを拡大する。学びは社会的だ。多様な視点、健全な異議、共有された問題解決は、単独の「ヒーローリーダー」思考よりも正確な理解とより良い適応を生み出す。
超越は意味と長期的視点を提供する。超越は、リーダーが挫折をより広い目的の一部として捉えるのを助け、可能性を制限しないインスピレーションと楽観主義の感覚を持つ。
人格とマインドセットの課題
ここに落とし穴がある――そしてそれは大きなものだ。リーダーシップ育成はしばしば、これらの次元を独立した強みとして称賛する。しかし、あらゆる徳は、他の次元によって支えられ、結びついていない時、過剰な悪徳として現れる可能性がある。そして過剰な悪徳は、高いパフォーマンスを装うからこそ危険なのだ。
- 節制のない勇気は無謀になる。実際には衝動である「大胆な賭け」を行い、その後の失敗を「学び」と呼ぶ。
- 推進力のない謙虚さは臆病になる。終わりのない内省と服従が、困難な決定と実際の実践を避ける。
- 人間性のない推進力は冷酷になる。成長は他のすべての人に要求されるが、心理的安全性は消える。
- 公正さや人間性のない説明責任は懲罰的な非難になる。人々は間違いを隠す――学びの正反対だ。
- 謙虚さのない誠実さは独善になる。確信が好奇心に取って代わり、フィードバックは不忠実として扱われる。
- 判断力のない協働はコンセンサス中毒になる。議論が決定の代わりとなり、学びは決して行動に転換されない。
- 説明責任のない超越は空想的逃避主義になる。大きなアイデア、フォロースルーなし、そして実際には回避である繰り返しの「ピボット」。
したがって、成長マインドセットは、いずれか1つの人格の次元の「より多く」によって可能になるのではない。それは、判断力を伴って適用される、すべての次元における強さによって可能になる。目標は、際限なく大胆で、際限なく親切で、または際限なく内省的なリーダーを生み出すことではない。それは、現代の組織で最も困難なことを行うのに十分な一貫性とバランスを保てるリーダーを育成することだ。真実を語り、素早く学び、方向転換する――そのプロセスで自分自身や部下を失うことなく。成長マインドセットであれ、テーマに関する他のバリエーションであれ、人格の発達はマインドセットを変革する基盤を提供する。
