アンディ・オースティン氏はAdsoraの創業者。有料顧客獲得を推進するパフォーマンスマーケター。2000万ドル以上を運用し、Adsoraを3年間で年間売上高600万ドル規模に成長させた。
私が2023年に会社を立ち上げたのは、顧客が実際に継続利用するエージェンシーを構築したかったからだ。初年度は、まだ標準的なエージェンシーのやり方を踏襲していたが、最初の顧客との厳しい経験を経て、何かを変えなければならないと気づいた。
標準的なエージェンシーモデルの問題点
ある時点で、私は標準的なエージェンシーモデルには欠陥があることに気づいた。標準的なエージェンシーは、努力、活動、または広告費に対して報酬を得るが、顧客はより良い結果を得た時にのみ報酬を得る。この不一致は、最善の意図があっても、ミスアライメントを生み出す。
仕事に取り組み、広告を作成し、週次レポートを送信していても、時間の経過とともに、顧客が全てのリスクを負っていると感じるため、信頼が徐々に損なわれる可能性がある。
顧客離脱も「正常」になる。エージェンシーは顧客を失い、彼らを置き換え、それを「成長」と見なす。
それが私が何年も置かれていた現実だったが、最終的に、私は二度と顧客離脱と獲得を繰り返すビジネスに身を置きたくないと気づいた。私は複利的に成長するビジネスを望んでいた。
インセンティブを変えて信頼の販売をやめる
私にとって全てを変えた転換点は、主に時間と労働に対する報酬モデルから、成果報酬型モデルへの切り替えだった。これが成功できる唯一のモデルだと提案しているわけではなく、むしろ、それが私に以前は持っていなかった種類の運営上の自信を生み出すよう促したということだ。
私の利益がパフォーマンスに関連するようになると、突然、全てがはるかに真剣になった。このアプローチは、リーダーに以下を要求する。
• 曖昧または達成困難な目標を拒否する。
• 定義を正式化する。適格なリードとは何を意味するのか。
• 質と量の両方に注意を払う。顧客はリード数ではなく、ビジネス結果のために契約を更新する。
これらのステップは関係性を変える可能性がある。良い仕事をしていることを顧客に証明する代わりに、数字が説得者になる。
顧客維持はオンボーディング前から始まる
100%に近い顧客維持率を望むなら、顧客選択を営業の問題として扱うことはできない。これは運営の問題だ。
私は、多くの「難しい顧客」が、競争の激しいニッチにいるから、または差別化がないから難しいのではないことを発見した。彼らは準備ができていないから難しいのだ。つまり、経済性が合っていない、オファーが準備できていない、または期待が非現実的だということだ。
リーダーは「ノー」と言うことが上手になる必要がある。
例えば、最初の30日間で意味のあるテスト勝利への道筋が明確に見えなかった場合、それは通常、私が手を引くべきサインだった。まず、競合他社を調べる。顧客に競合他社がいるか、彼らがどうしているかを調べようとする。次に、彼らのファネルを見て、全てが機能しているかを確認する。明確な営業プロセスがあるか。フォローアップシステムがあるか。既に他の有料チャネルから顧客やリードを成功裏に獲得していた場合、それは良い適合性の指標だった。
成功に不可欠な変数が大量にあり、それらが私たちがコントロールできないものだった場合、それは「ノー」だった。
当初、これは売上を断っているように感じるため、難しい場合がある。実際には、顧客維持率を向上させることで、長期的に時間、ひいては売上を保護しているのだ。
システムの構築
多くのエージェンシーは人員数を通じて成長する。これは効果的だが、変動性をもたらす。アカウント数が増えると、Slackメッセージ、会議、「誰がこれを担当しているのか」という混乱が増える。
私は逆を望んでいた。運営年数の増加とともに、アウトプットがさらに安定することを望んでいた。
いくつかの部分が最も重要だった。
• 産業的に高いクリエイティブアウトプット：ボリュームに焦点を当てる。例えば、私たちは月に数千の広告クリエイティブをテストする。広告が勝った場合、その理由を必ず把握する。負けた場合、次回何をより良くするかを考える。当初、私は2人のビデオエディターを雇い、それぞれ1日あたり50〜100本のビデオを作成するよう指示した。私は、いくつかの広告例を取り、AIを使って独自のスクリプトを書くことができるビデオエディターを探したため、メディアバイヤーからの最小限の労力で済んだ。
• 迅速な打ち切りルール：最高のチームは、常に正しいチームではない。彼らは、パフォーマンスの低いものを迅速に打ち切るチームだ。機能していないプロジェクトを打ち切ることに容赦なくなり、予算を機能するものに向けることができるようにする。
• 1つのKPI数値：私たちは1つのKPI数値（利益）を確立し、社内でそれに固執した。ここでの鍵は、顧客の成功を直接反映し、社内でゲーム化するのが難しい指標を選ぶことだ。問題を早期に捉えるのに十分敏感で、簡単に測定可能で理解しやすく、毎週または毎日最適化できる迅速なフィードバックサイクルを持つべきだ。
これが成長を定着させるものだ。これらのシステムにより、運営は英雄的行為によって支えられているという感覚なしに拡大できる。
成長のフライホイールは獲得ではなく維持
顧客維持が堅固になると、成長は異なる感じになり始める。もはや「次の顧客を見つけに行く」ではなく、「既に機能しているものを深める」になる。
顧客の長期継続は、キャッシュフローの予測可能性を高める可能性がある。それは次に、クリエイティブ制作とテスト品質への投資を増やす可能性がある。テスト品質の向上は、パフォーマンスを促進する可能性がある。パフォーマンスの向上は、顧客の長期継続を増やす可能性がある。顧客の長期継続の増加は、証明と紹介を生み出す。紹介は、より適合する機会を増やす。
顧客維持第一の企業は、時間の経過とともに、より良い顧客をオンボーディングできるようになる。なぜなら、彼らは選り好みできる贅沢を持っているからだ。
この種の企業を構築しようとする人に伝えたいこと
私の成功は、私が賢いからではなかった。
それは、失敗した実験の後に失敗した実験をあきらめず、インセンティブが一致し、仕事が月を追うごとに改善される仕組みを作り出したことによるものだった。
顧客維持は、適切な顧客、明確な成果指標、リスク共有によって自動的に構築される信頼から生まれた。
私は、全世界がこれを採用する必要があると主張しているわけではない。私が言いたいのは、並外れた顧客維持率を望むなら、並外れたインセンティブシステムが必要だということだ。
