映画は常に、想像力を働かせて探求する者にとって、リーダーシップの教訓を与えてくれる刺激的な源泉であった。日曜日のアカデミー賞ノミネート作品も例外ではない。『One Battle After Another』では、かつて有能だったリーダーが16年間引きこもり、関与しないことが影響力だけでなく能力をも弱めることを学ぶ。『F1』では、ベテランの直感と新人のデータ駆動型の精密さが結果を生み出すが、それはエゴが協力に道を譲ってからのことだ。そして『Sinners』では、権力と自由という魅惑的な申し出が、最も魅力的な取引によくあるように、別の形の束縛であることが証明される。
しかし、最も有用なリーダーシップの教訓は、アカデミーが遅ればせながら称えることを選んだものから得られる。約50年間のロビー活動を経て、キャスティング・ディレクターはついに独自のオスカーを授与されることになった。
この半世紀の遅れは、私たちが舞台裏の専門知識をいかに過小評価しているかを示している。キャスティング・ディレクターは通常、映画に最初に参加するクリエイティブ専門家である。彼らはセットが建てられる前、カメラが選ばれる前に脚本を読む。彼らは、どの俳優の組み合わせが物語を機能させることができるかを決定する。単に誰が役を演じられるかだけでなく、誰が信頼できる形で共に一つの世界に住むことができるかを見極めるのだ。キャスティング協会会長のデスティニー・リリー氏が述べたように、キャスティングは「良くないと思われるときには人々が本当に気づく種類の芸術だが、良いときにはほとんど見えなくなる」。優れたチームリーダーは皆、彼女が何を意味しているか正確に理解している。
心理学者ロバート・ホーガン氏は長年、リーダーはその肩書き、カリスマ性、個人の才能ではなく、競合を上回るチームを構築し維持する能力によって判断されるべきだと主張してきた。同じ基準が優れたキャスティング・ディレクターにも当てはまる。その仕事は確かに才能を見出すことだが、同時にライトが点いた後に人々がどのように協力するかを理解することでもある。これの鍵となるのは、互いを高め合い、チーム全体をより信頼でき効果的にする人々を集める判断力である。キャスティングやリーダーシップの技術とは、どの人々が他者を高めるかを知ることである。
スターを集めても機能しない理由
ビジネスリーダーは通常、チームをアンサンブルとして構築しない。むしろ、プレッシャーの下で役割を埋め、リスクを減らし迅速な結果を達成することに焦点を当てる。彼らは実績のあるパフォーマー、強力な履歴書、即座の影響を示す資格を探す。十分に才能のある人々を部屋に集めれば、良いパフォーマンスが続くだろう、というのがそうした考え方だ。しかし、チームは映画と同様に、個人が書類上で強く見えるから成功するわけではない。選ばれた人々が協力して、部分の合計よりも大きくなるときに成功するのだ。
ハーバード・ビジネス・スクールのボリス・グロイスバーグ氏は、ウォール街で高い評価を受けた証券アナリスト、つまり自分のパフォーマンスを「所有」し、どこへ行ってもそれを持ち運べると信じられていた専門家を何年も研究した。しかし、彼が発見したことはスター人材の神話を覆すものだった。優れた証券アナリストのパフォーマンスは、新しい企業に移ったときにしばしば低下した。その主な理由の一つは、強力な同僚を失ったことだった。これらのアナリストは単独で優秀だったわけではない。彼らは、その成果を支える質の高い協力者からのサポートという文脈において優秀だったのだ。個人の業績だけで才能を評価してはいけない。リファレンスをチェックする際には、別の質問をすべきだ。この人と働いたことで昇進したり、大幅に改善したりしたチームメンバーの例を挙げてもらえますか？
マッキンゼーも同じことを発見した。約30のグローバル企業のチームを研究した後、その研究者たちは率直だった。「『スーパースター』で構成されたチームは、本質的に優れたチームを作るわけではない。実際、より悪いパフォーマンスにつながる可能性がある」。個人の資格よりも重要なのは、人々の間のダイナミクスである。次の採用を行う前に、その人が優秀かどうかを尋ねるのはもちろんだが、その人がプレッシャーの下で議論、調整、判断の質を向上させるかどうかも探るべきだ。
優れたキャスティング・ディレクターはこれを本能的に知っている。目標は決して、すべての役に最も有名な俳優を起用することではない。それぞれの存在が他者を強化し、物語に貢献するアンサンブルを構築することである。キム・テイラー=コールマン氏がGQに語ったように、「俳優が役に溶け込んでいるように見える映画に没頭できる。物語に引き込まれ、キャラクターの旅を、彼らが物語と一つの結束したユニットであるかのように体験する」。同じ基準が採用にも当てはまる。最も強力な採用は、候補者プールで最も目を引く人物ではなく、既存のグループのパフォーマンスを向上させる人物であることが多い。
役割を埋める前にチームを読む
キャスティング・ディレクターは物語から始める。多くのリーダーはそうしない。一人の俳優を検討する前に、キャスティング・ディレクターは脚本を研究する。彼らは感情的な弧、キャラクター間の相互作用、物語が機能するために必要な緊張を見る。その後初めて探索を始めるが、その探求でさえ、市場がたまたま提供するものではなく、物語が必要とするものによって形作られる。
採用活動を開始する前に、チームの真の任務を定義すべきだ。あなたのグループはどのような戦略的課題に取り組もうとしているのか？調整はどこで崩れているのか？どのような視点が欠けているのか？どの業務関係を改善する必要があるのか？職務記述書を作成する前に、これらの答えを書き留めよう。このステップを飛ばすリーダーは、しばしば効率的に役割を埋めるが、結果的にチームを悪化させてしまう。
その結果は、ミスキャストに相当する組織的なものとなる。技術的には資格のある人々が、すでにあるものを重複させたり、化学反応を乱したり、間違った場所に強みを加えたりする。採用は書類上では非常に理にかなっているように見えても、既存のチームを損なう可能性がある。
グーグルのプロジェクト・アリストテレスも同様の結論に達した。180以上のチームを調査した後、その研究者たちは、チームに誰がいるかは、人々がどのように相互作用し、仕事を構造化し、自分の貢献を理解するかよりも重要ではないことを発見した。心理的安全性、つまり人々が対人リスクを取るのに十分安全だと感じるかどうかが、チームパフォーマンスの違いの43％を占めていた。率直さ、信頼、開放性を低下させる技術的に優れた追加メンバーは、グループ全体の効果を低下させる。
私はシニアリーダーをコーチングする際に、この間違いをよく目にする。ある新任の事業部門長は、8人のリーダーシップチームを引き継いだが、全員が実績があり、資格も十分だった。6カ月以内に2人が去り、3人目は関与しなくなった。問題は才能ではなかった。これらの特定の人々がどのように協力するかを真剣に検討した人がいなかったことだった。履歴書は素晴らしく見えたが、これがこの間違いが非常に一般的である理由だ。しかし、素晴らしい履歴書は、共に考え、挑戦し、実行できるチームを構築するというリーダーの義務を免除するものではない。
リーダーの仕事は、役割に最適な人物を見つけることだけではない。チームの真の物語、つまり戦略的目標、すでに作用している対人ダイナミクス、プレッシャーポイント、維持または構築すべき化学反応を理解することである。その後初めて、リーダーは知的にキャスティングできる。候補者を面接する前に、2つの質問に答えよう。このチームは何をもっと必要としているのか、そしてこの人物はどのギャップを減らすのか？最終面接では、候補者に次のように尋ねて仮説を検証しよう。「あなたが参加したら、私たちのチームの誰の仕事に最も大きな変化が見られるでしょうか。そして、最初の90日間でその関係をどのように構築しますか？」
優れたチームの背後にある見えない仕事
キャスティング・ディレクターがオスカーの資格を得るのに50年かかった理由がある。彼らの仕事は閉ざされたドアの向こうで行われ、映画製作の目に見えるビジネスが始まるずっと前のことである。それは写真映えせず、見出しを生み出さない。
組織において、優れたリーダーはチーム構成について慎重に考える。彼らは戦略的に採用を順序立て、チームがより大きな声ではなく異なる声を必要とするときを知っている。彼らがこれで評価されることはほとんどない。なぜなら、チーム構成に関する四半期指標は存在しないからだ。代わりに、証拠は間接的に現れる。紛争の減少、より迅速な意思決定、より高い定着率、より良いアイデア、より多くのイノベーション。
この仕事が過小評価されるのは、それが見えないからだ。チームは誰かがうまく構築したから機能するか、誰もしなかったから苦労するかのどちらかである。
次に来るものに向けてキャスティングする
30分かけて現在のチームをマッピングし、各人の主な強みとコミュニケーションスタイルを書き留めよう。次に、何が過剰に代表され、何が欠けているかのパターンを特定する。次のように問おう。このチームは何をするよう求められているのか、現在のミックスから何が欠けているのか、そしてこの人物はすでにここにいる人々のレベルを上げるだろうか？
テイラー=コールマン氏は、伝記映画のキャスティングについて語る際にうまく表現した。「目標は物まねではない。真正性が欲しいのであって、模倣ではない」。最も安全な選択は、前回成功した人物のバージョンを探すことである。より大胆な選択は、チームが次に必要とするものに向けて採用することだ。異なるステージ、異なる課題、異なるキャスト。
結論
アカデミーは、優れたアンサンブルを創造する人々が独自の評価に値することを認識するのに50年を要した。多くの組織はまだそのアイデアに追いついていない。しかし、証拠は明確だ。平凡なチームと卓越したチームの違いは、最初の面接のずっと前から始まる。成功は、どの人々の組み合わせが互いに信頼し、互いに挑戦し、全員の基準を引き上げるかを理解する誰かから始まる。
あなたのチームが結束力があり、有能で、異常に効果的であることは偶然ではない。おそらく誰かがそのようにキャスティングしたのだ。リーダーとしてのあなたへの課題は、その判断をあなたの中心的な責任の一つとして扱う意志があるかどうかである。
