スティーブ・ダービンはInformation Security Forumの最高経営責任者（CEO）である。取締役会が担うサイバーセキュリティとテクノロジーの役割について、講演も多い。
艦隊の速度は船長の知恵に左右される。AI導入も同様で、ミッションを理解したリーダーシップに導かれてこそ成功する。AIはすでに仕事のやり方を変革しつつある。しかし、パイロットプロジェクトや実験が広く行われているにもかかわらず、多くの組織がAIだけではリーダーシップの欠如を補えず、即座に価値を生み出すこともできないと気づき始めている。
厳しい現実がある。大半の企業は何らかの形でAIを試しているにもかかわらず、BCGの2025年レポートによれば、収益増とコスト削減につなげたのは約5%にすぎず、60%は「これまでほとんど、あるいはまったく違いがない」と回答している。
価値を生むAIと、パイロット段階で停滞するAI。その差を分けるのは、突き詰めればリーダーシップである。
意味のあるAI活用事例を見つける
人間の能力拡張こそが、AI導入の主要な推進力であるべきだ。狙いは、これまで実現不可能だった成果を可能にすることである。残念ながら、今日のリーダーがほとんど認めようとしない不都合な真実は、AIはいまだ謎が多く、理解しやすいものでもないという点だ。
断絶は明白である。ガートナーのCEO調査によれば、自社のCIOが真にAIに精通していると考える人は半数未満だった。CIOはAIが次の技術フロンティアだと理解しているため、AI導入を妨げていると見られるのは避けたい。とはいえ、事業が本当に必要としていることと、AIがそのニーズをどう満たすかの間には、依然として隔たりがある。
リーダーは、AIが自社のビジネス成功に現実的にどう貢献できるかを考えなければならない。活用事例の一例として、すべての通話メモ、メール、CRM更新情報を統合された顧客ストーリーにまとめるAIエージェントの開発が挙げられる。これにより、営業担当者は文脈を探すことなく、前任者が中断したところから引き継ぐことができる。エージェントはプログラムされた大規模言語モデル（LLM）を基盤とするが、作るうえでは、目標の定義、ツール（およびステークホルダー）の接続、指示の付与、制約の設定に焦点が置かれる。これは、リーダーシップが統治すべきこととよく似ている。
誇大宣伝を超える
リーダーが「これができるのか？」という問いに答える素晴らしいデモに圧倒される可能性は常にある。だが、リーダーシップは、より難しい問いに答えなければならない。「これによって、我々は事業運営のやり方を変えるのか？」である。
AI導入の目的と意図を明確にするために、さらに次の問いが役に立つ。
• 次の四半期に、どの意思決定、ワークフロー、顧客接点が変わるのか？
• 慣れ親しんだものであっても、何を犠牲にし、あるいは何をやめる覚悟があるのか？
• 何を加速させたいのか。そして、どこに意図的に摩擦を残したいのか（例：コンプライアンス、ブランドボイス、承認）？
• 「良い状態」とは、形容詞ではなく数値で表すとどうなるのか？
取締役会からの圧力、競争への不安、あるいは売り込むために「AIのストーリー」が必要だという見せかけに突き動かされ、防衛的にAIを採用する企業が多すぎる。これでは、成果を上げられず、満足のいく結果に到達しないパイロットプログラムが生まれるだけだ。ゆえにリーダーシップは、「AIが必要だ」から、「事業のこの部分を変える。その支えとしてAIを使う」へと対話を転換すべきである。
AI実装を自ら担う
AIの取り組みが失敗するのは、テクノロジーの性能が足りないからであることはめったにない。失敗するのは、リーダーシップが早々に身を引くからだ。経営陣がAIを技術チームに完全に委ねると、採用も測定可能なインパクトもないまま、見栄えのするパイロットに流れてしまうことがある。AI実装は通常のIT導入とは同じではない。ワークフローを変え、リスクを露出させ、説明責任を要求し得る。したがって経営層は、優先順位の設定、ガードレールの定義、AI導入の成功を規定する主要指標の決定に関与すべきである。
技術チームは能力について語り、事業チームは結果について語る。CEOの役割は、トレードオフを翻訳し、AIが支援できる領域、人間が判断すべき領域、自律性を付与する前に必要なエビデンスを明確にする「共通の契約」を作ることである。要するに、ビジネス用語で説明・測定できないものは、本番投入の準備ができていないのだ。
従業員の不安と採用リスクを管理する
リーダーがあらゆる点で正しいことをしていても、AI導入に伴う従業員の懸念に向き合わなければ、AIパイロットの悪循環に陥りかねない。AIがワークフロー全体に組み込まれていくなかで、従業員は自らの役割の変化を受け入れる必要がある。恐れは現実のものであり、優れたリーダーは従業員の懸念を先回りして徹底的に解消する。これは、AIにできないことを働き手が十分理解している場合にのみ起こり得る。人間の監督が必要だという認識が不可欠である。AIは「導入したら放置」でよいものではない。運用上の影響は定期的に再評価する必要があり、信頼が高まるにつれて、ガードレールは改めて課されるべきだ。
AIの利点と課題を十分に議論しているリーダーは多くない。焦点は、測定可能な価値を生み出すだけの規律をもってAIを採用することに置かれなければならない。AIが優位性を生むのは、リーダーがミッションを自分ごととして担い、トレードオフに対して説明責任を果たし続けるときだけである。
