レベッカ・ミッチェム氏はNeotribe Venturesのパートナーである。
初めて起業する創業者にとって、取締役会の設立はまったく新しい経験だ。幸運に恵まれ、素晴らしい取締役会との関係を享受する者もいる。一方で、より困難な関係を乗り越えなければならない者もいる。創業者と取締役会の関係は、当初は良好でも、企業の成長とともに取締役会の役割が進化するにつれて、軌道から外れることがある。相性が悪化する。コミュニケーションが途絶える。取締役会メンバーが不在になる一方で、他のメンバーは過度に干渉的になる。そして、こうした関係をどう扱うべきか、誰も教えてくれない。
では、どうすれば正しく運営できるのか。誰に席を与えるべきか。取締役会を生産的に保ち、取締役会との関係を円滑に維持するにはどうすればよいのか。そして、事態が悪化したときはどうすればよいのか。
私は取締役会メンバーおよび取締役会アドバイザーとして、シード段階から後期成長段階、そしてエグジットまで、取締役会と協働してきた。以下は、創業者のための5つの実践的な取締役会マネジメントのヒントである。
1. 取締役会メンバーを戦略的に選ぶ
どのような人物を周囲に置くかを選ぶことは、ビジネス戦略である。そして、初日から適切な人材を確保することが極めて重要だ。各新規取締役会メンバーが既存のグループとどのように調和するかを慎重に考えよう。
• 彼らはどのようなビジネス経験と戦略的価値をもたらすのか、そしてそれは現在の発展段階に関連しているか。
• 彼らのスキルは創業者のスキルを補完するか、あるいはあなたに欠けているものを補うか。
• 彼らはあなたのビジョンを理解し、心から共有しているか。
• 個人的な相性はどうか。
• 彼らは本当に貢献する時間があるか。
技術的には印象的だが、あなたのビジネスに時間を割く余裕がない取締役会は、最終的に企業に貢献しない。
投資家は取締役会の席を得る権利を持つ場合があるため、資金調達の際には、契約を結ぶ前に、ファームの複数のパートナーと会い、1対1の時間を過ごすようにしよう。独立系投資家の場合は、より自由度がある。紹介を約束するからといって、誰にでも取締役会の席を与えてはいけない。その価値は短命であり、通常はアドバイザーやコンサルタントの役割で捉えることができる。
2. 成長に応じて期待値を再定義する
シード段階およびシリーズA段階では、取締役会の役割は比較的明確だ。創業者がプロダクト・マーケット・フィットを見つけるのを支援し、次の投資家を紹介し、資金繰りの管理を支援し、率直なアドバイスを提供する。時には、不快な現実を伴うこともある。
多くの場合、取締役会メンバーはこの段階で複数のスタートアップを見てきており、貴重な意見を提供し、創業者がコストや時間のかかる過ちを避けるのを支援できる。法律顧問の選択から特許、製品価格設定まで、あらゆることについてアドバイスを求めるために頻繁に、そしておそらくアドホックに連絡を取ることを期待値として設定しよう。
企業の進化の後期段階では、期待値の設定は異なる様相を呈する可能性がある。おそらく毎週取締役会メンバーに電話することはない（ただし、そうする週もあるだろう）。とはいえ、経営幹部の面接と採用、正式な従業員定着プログラムの設定、顧客更新や初回の価格引き上げに関する戦略など、新しい分野で支援が必要になる可能性がある。取締役会メンバーに、現在企業にとって最も役立つ時間と意見は何か、そして近い将来何について支援が必要になると予想されるかを説明しよう。
3. 取締役会に構造をもたらす
経験の浅い創業者は、取締役会をあまりにもカジュアルに扱うことが多い。企業が小規模で、すべてが透明に感じられるとき、構造の優先順位を下げがちだ。それは間違いである。会議の間隔をあまりにも空けすぎたり、一貫した報告を維持できなかったりすると、悪い前例を作ることになる。文脈が失われる。説明責任が侵食される。関心が薄れる。
早い段階で、四半期ごとではなく、月次で会議を開くことを検討しよう。シンプルで一貫したダッシュボードを使用する。スライドを見て歩く時間を無駄にしないよう、事前に資料を共有する。会議を承認式典ではなく、戦略セッションと考えよう。考え抜きたい2つか3つの実際の問題を準備して臨む。意見を求めよう。
4. 会議の合間に連携を構築する
取締役会は、異なる経験、前提、コミュニケーションスタイルを持つ個人の集まりである。取締役会を機能させるということは、各メンバーを動かすものを理解することを意味する。
• 彼らはどこから来たのか。
• 彼らはあなたのビジネスについてすでにどのような物語を持っているか。
• 彼らが最善の考えを提供するために必要な文脈は何か。
• 誰が電話を好むか。誰がメールを好むか。
• 誰が会議前の簡単なコーヒーから恩恵を受けるか。
四半期ごとに取締役会を開催している場合は、四半期の間に取締役会メンバーと1対1の会議を開くことを試みよう。これにより信頼関係が構築され、すべてのメンバーが企業の問題、資金調達の状況などについて最新情報を把握できるようになる。また、発言の少ない取締役会メンバーが自分の考えを共有し、質問する機会を確保できる。
意見の相違は正常である。そして、穏やかな時期に取締役会と築く信頼と理解は、問題が発生したときに配当をもたらす。しかし、これは一夜にして起こるものではない。時間をかけて取り組む必要がある。
5. 取締役会を適正規模にする
取締役会の役割と構成は時間とともに変化する。M&AやIPOの道を歩んでいる場合、最終的には独立取締役と正式なガバナンス構造を追加することになる。しかし、取締役会は、現在の段階が必要とする以上に大きく、または複雑であってはならない。
初期の取締役会は、多くの場合小規模で創業者が多数を占める。新しい投資家が加わると、席が拡大する可能性がある。それは自然なことだ。重要なのは、不必要な拡大に抵抗することである。早期に大きくなりすぎた取締役会は、管理が難しくなり、効果が低下する。
初期の取締役会メンバーの価値が、現在のビジネスニーズと一致しなくなる日が来るかもしれない。こうした会話には外交が必要だ。「ビジネスが変化し、取締役会のニーズもそれに伴って変化した」という表現は、「これはうまくいっていない」とは大きく異なる印象を与える。個人的な失敗ではなく、企業の進化を中心に移行を組み立てよう。
取締役会メンバーは、それが明らかに企業の最善の利益である場合、頻繁に退任する。そうでない場合は、変更を開始する前に、定款と株主契約を確認しよう。適切な場合は、オブザーバーまたはアドバイザーの役割を、優雅な退出路として検討しよう。
ガバナンスを成長に変える
優れた取締役会の構築には運が必要かもしれないが、機能的な取締役会はコミュニケーションとリーダーシップによって実現できる。取締役会のマネジメントは必ずしも容易ではないが、ガバナンスの任務を戦略的ツールに変えることを学ぶ創業者は、企業に大きな優位性を与える。この価値は、ビジネスが拡大し、賭け金が高くなるにつれて、複利的に増大するだけである。
