レクシー・クラークは、報酬インテリジェンスソリューションに特化したSaaS技術企業Payscaleの最高人事責任者である。
現在、組織には3つの力が働いている。予算の縮小、冷え込む労働市場、そして組織のあらゆる領域を再構築するAIである。これに対応して、あまりにも多くの企業が同じ過ちを犯している。戦略的であるべき時に、報酬に関して戦術的な措置を講じているのだ。組織はより安全で、より画一的な意思決定にデフォルトしている。しかし、これらの短期的な解決策は長期的な影響をもたらす。
私が最高人事責任者を務めるPayscaleは、「報酬ベストプラクティスレポート」を発表したばかりだが、そこでは報酬慣行が分岐している職場の実態が明らかになっている。報酬を成長のための戦略的レバーとして優先する組織は好調である。報酬を短期的にしか見ない組織は、静かに遅れをとっている。
この新しい時代に成功するには、成果に対する報酬を避けるのではなく、より動的なサイクル、報酬と成果の結びつき、透明性のあるコミュニケーションを受け入れる必要がある。
ピーナッツバター方式の罠
この報酬戦略は厄介である。我々の調査によると、44%の組織がピーナッツバター式の昇給を実施または検討している。これは、パンにピーナッツバターを塗るように、昇給を従業員全体に均等に分配するものだ。不確実性が訪れると、このアプローチは責任感があり、安全で公平に感じられる。管理上の負担は軽く、財務リスクも小さく見える。
しかし、組織が昇給を平準化し、ボーナスを縮小すると、たとえ業績が安定していても、静かに業績を促進する道筋を閉ざしてしまう。この環境では、トップパフォーマーは見過ごされていると感じるだけでなく、退職を計画する。
報酬と成果の結びつきを断つことによる損害は即座には現れない。それは数カ月後、労働市場が活況を呈し、トップパフォーマーが再び選択肢を持つようになった時に現れる。ジョブハギング（現職にしがみつく現象）に関する傾向を忘れてはならない。あなたが確保できていると思っている従業員でさえ、市場が変化すれば方向転換する可能性がある。
スキルプレミアムの神話
マンパワーグループの「2026年人材不足調査」は、AIスキルが最も見つけにくいことを示唆している。しかし、これらのスキルは非常に求められているにもかかわらず、報酬で報われることはほとんどない。我々の調査によると、半数以上の組織（55%）が、基本給の引き上げやその他のインセンティブを問わず、AIスキルに対する報酬を調整していない。従業員はこれらの非常に求められているスキルを習得するために訓練を受けるが、それに対する報酬を得ていない。そして、これは別の仕事に就いても続く可能性がある。
人事リーダーは、スキルが絶えず変化することを知っている。今日のホットスキルは明日には基準となる期待事項になる。しかし、企業は必ずしもスキルそのものに報いているわけではない。実際には、より大きな何かのシグナルに報いている。それは適応力、回復力、継続的な学習である。
報酬パニックの現実
報酬に対する認識は、労働市場の状態と深く結びついている。従業員は冷え込む労働市場の状態を見てパニックに陥っている。2024年に景気後退を回避した後、経済は急成長し、その後急速に冷え込んだ。2025年半ばまでに、雇用増加は急落した。採用は減速した。従業員は、振り子が雇用主側に振れ、自分たちの交渉力が失われつつあると感じている。
しかし、この認識は現実と一致していない。労働市場が軟化しているにもかかわらず、組織は労働者を利用していない。経済的圧力に対する一般的な反応は賃金カットではなく、より小幅な昇給だった。
では、従業員の不安を駆り立てているものは何か。誤情報である。従業員は、生成AIの検索で未検証のデータに基づいた水増しされた給与と自分を比較したり、実際の責任と一致しない役職とベンチマークを取ったり、インフレーションだけで2桁の昇給を意味すると仮定したりしている。かつてないほど多くの報酬データが存在する。組織が報酬について従業員に積極的にコミュニケーションを取らなければ、従業員は外部で見ているものが真実に違いないと思い込む。
労働者が自分が低賃金だと信じる時、たとえそれが不正確であっても、信頼は損なわれる。組織は、報酬に関するコミュニケーションを怠ると、エンゲージメントの低下、内部公平性の問題、市場が回復した瞬間の突然の離職に直面する。
長期的な報酬戦略を構築する3つの方法
組織は現在の環境を見て、短期的な報酬戦略で反応することはできない。代わりに、ビジネスに柔軟に対応し、長期的な成功に向けて準備する報酬戦略を実施しなければならない。
1. ピーナッツバター方式の罠を避ける。
これを行うには、そもそもそれを魅力的にする要因に対処する必要がある。バイアス、予算、管理上の負担である。
• 業績評価におけるバイアス：業績基準を明確に定義することに注目する。構造化された評価で評価システムを改善し、リーダーが調整セッションを行えるようにする。
• 予算上の懸念：手持ちの資金を使い、インフレーションの影響を最も受けている人々に的を絞った調整を行う。メリットに基づいて差別化することを確実にする。
• 管理上の負担：業績と報酬の結びつきを完全に排除しない。プロセスを合理化する。
2. スキルと報酬の結びつきを検討する。
スキルと報酬の間の断絶は、それが機能しないことを意味するわけではない。しかし、それらを意図的に結びつける必要があることを意味する。一般化された報酬決定でスキルの価値を希薄化する代わりに、何に報い、なぜ報いるのかを考える。それはイノベーションと組織の将来にどのように結びつくのか。報酬哲学の検証を開始し、トップタレントに対する競争力を維持するためにスキルにどのように報いるかを決定する。
3. 報酬の背後にある理由を説明する。
報酬パニックは、より多く支出することで解決されるわけではない。組織は報酬コミュニケーションに関して反応的になることがある。代わりに、従業員に報酬哲学を示す。それが何を意味するかを説明し、次に彼らの報酬の背後にある「理由」を説明する。つまり、職務内容から経験、市場の現実まで、給与を決定するのに役立つ詳細に踏み込むことを意味する。
マネージャーが質の高い報酬に関する会話を行えるよう訓練する。彼らは、組織の報酬戦略から、それが組織目標や従業員の業績とどのように結びついているかまで、各従業員を旅に連れて行くことができるべきである。文脈を提供することで、不確実性の感情を軽減し、従業員が情報ギャップを埋めるために間違った場所で答えを探すことを防ぐ。
報酬は、管理すべきコスト以上のものであることを忘れてはならない。それはビジネス成果の戦略的推進力である。短期的な報酬戦略を追求する組織は、最も抵抗の少ない道を歩んでいると感じるかもしれない。しかし、長期的に考える組織は、人材獲得競争に勝つための競争優位性を持つことになる。
