あらゆる高業績組織の表面下には、チームを静かに前進させるか、内側からゆっくりと侵食するかのいずれかの力が存在する。その力こそが文化である。そしてもしあなたがリーダーとして文化を後回しにしてきたのであれば、研究結果とあなたの組織内でリアルタイムに起きている影響は、方向転換すべき時が来たことを告げている。
レイチェル・インゲル＝チャンピオン博士は、この領域をよく知っている。組織心理学者、エグゼクティブコーチ、コンサルタント、基調講演者として、彼女は人間行動科学とフォーチュン500企業の組織変革の交差点で20年間働いてきた。彼女の近刊書「The Groundswell: A New Kind of Leadership for a World Ready to Change（グラウンドスウェル：変化の準備ができた世界のための新しいリーダーシップ）」は、研究に基づくガイドであると同時に、誰がリーダーになれるかという私たちの考え方への直接的な挑戦でもある。「リーダーシップは肩書きではない」と彼女は言う。「それは誰もが選択できるものだ。そしてこの本は、その選択をするための招待状である」
AI（人工知能）、急速な変化、そして給与と並んで意義を求める労働力によって形作られた環境において、問題はもはや文化が重要かどうかではない。問題は、あなたの組織が、分断やサイロではなく、つながりとコミットメントを生み出す文化を構築するのに十分な意図を持っているかどうかである。
チャンピオン氏の使命は直接的かつ緊急性を帯びている。彼女は職場に人間性を取り戻したいと考えており、その視点は、組織がそれを怠った場合に何が起こるかを20年間見てきた経験に基づいている。過去最低の従業員エンゲージメント。増加するバーンアウト。
技術的卓越性のために昇進したものの、人を率いるという根本的に人間的な仕事に対してはほとんど準備ができていないリーダーたち。「過去最低のエンゲージメント、増加するバーンアウト、そして急速なAI導入の中で」と彼女は指摘する。「組織が最も必要としているスキルは、深く人間的なものだ。自己認識、コミュニケーション、そして真のつながり。これらはソフトスキルではない。人々がコミットするか、単に従うだけかを決定するスキルなのだ」
文化は特典ではない。それはシステムである
10人のリーダーに文化の意味を尋ねれば、10通りの異なる答えが返ってくるだろう。特典やオフィスの美観を指摘する者もいる。休憩室の壁にラミネート加工された価値観声明に言及する者もいる。しかし、チャンピオン氏のような組織心理学者は、文化をはるかに正確に定義する。文化とは、従業員ハンドブックが言うべきだとする方法ではなく、人々が実際にどのように行動するかを決定する、共有された信念、行動、規範の見えないシステムである。
この区別は極めて重要である。なぜなら、表明された価値観と実際に生きられている現実との間のギャップは、単なる信頼性の問題ではないからだ。それはパフォーマンスの問題である。リーダーシップが言うことと組織が実際に報酬を与えるものとの間に不一致を感じると、信頼は侵食される。そして信頼がなければ、組織内の他のいかなるものも最大限の能力で機能しない。それには、コラボレーション、イノベーション、そして確実に、優れたチームと偉大なチームを分ける裁量的努力が含まれる。
チャンピオン氏は、あらゆる規模の組織で観察してきた明らかなパターンを指摘する。「企業戦略の一部としてのミッション、ビジョン、価値観というアイデアがある。非常に長期的なものだ。しかし、資金を見ると、意思決定が実際にどのように行われるかを見ると、それらは必ずしも一致していない」と彼女は説明する。「そして人々は気づく。彼らは常に気づくのだ」
職場における部族的な脳
文化が実践においてなぜこれほど頻繁に崩壊するのかを理解するには、人間心理学に関する根本的なことを理解する必要がある。私たちは本質的に部族的である。私たちの脳は、悪意からではなく効率性から、グループ化し分類するように配線されている。これは、バイアス、ステレオタイプ、そして職場のサイロの一見本能的な形成の背後にある同じ認知メカニズムである。
チャンピオン氏は、ワークショップの後にワークショップでそれが展開するのを見てきた人物の明快さでこのダイナミクスを説明する。「私たちの脳は、物事を簡単にするために働く。私たちは、物事を短縮できるように、心の中で思考や物事をグループ化し整理する。そして同じことが実際の人々にも起こる。私たちは核心において社会的動物である。私たちは必ずしも孤立して存在するわけではない。私たちはグループで存在するときに最高の状態になる」
組織生活における結果は、内集団と外集団の持続的かつしばしば無意識的な形成である。人事部は「彼ら」になる。IT部門は「あの人たち」になる。チームは、共有された目標だけでなく、他の部門ではないという共有されたアイデンティティの周りで結束する。これは意図的な妨害ではない。それは、それに対抗するように設計されたことのないシステム内で機能している人間の本性である。
解毒剤は露出である。チャンピオン氏の研究と実践は、数十年にわたる社会心理学が示してきたことを確認している。グループが個人的で意味のある方法で互いについてより多く知るほど、彼らが生産的に共存する可能性が高くなる。「あなたがある部族または別の部族と共存するかどうかの違いは、あなたが彼らを理解しようとするかどうか、本当に彼らにさらされているかどうか、そして個人的な方法で彼らについて知っているかどうかである」と彼女は指摘する。これはソフトな結論ではない。それは、コラボレーションが形式的ではなく真正なものである文化を構築したいリーダーにとっての構造的必須事項である。
「リーダーシップは肩書きではない。それは誰もが選択できるものだ。そしてグラウンドスウェルは、その選択をするための招待状である」
グラウンドスウェル・リーダーシップモデル：自分を率いる、人間を率いる、変化を率いる
チャンピオン氏の近刊書の中心にあるのは、彼女がグラウンドスウェル・リーダーシップモデルと呼ぶフレームワークである。これには、今日の環境でうまくリードするために実際に何が必要かを一緒に説明する3つの相互接続されたドメインが含まれる。
- 自分を率いる - 自分自身のパターン、トリガー、価値観、そして北極星を知るという探索的な内面の仕事。
- 人間を率いる - 単にマネジメント技術を理解するだけでなく、人間が実際にどのように機能するかを理解すること。彼らを動機づけるもの、安全を生み出すもの、パフォーマンスを解き放つ種類の信頼を構築するものを含む。
- 変化を率いる - なぜなら、変化がもはやイベントではなく恒久的な状態である世界において、明確さとケアをもって不確実性を通じて人々を導く能力は、決定的なリーダーシップ能力となっているからだ。
このモデルは理論的ではない。それは、組織が成功し失敗するのを見てきた20年間の蒸留であり、ギャップが一貫して現れる場所の冷静な評価である。チャンピオン氏は第3のドメインについて特に直接的である。変化に最も苦労する組織は、最も困難な課題に直面している組織ではない。それらは、混乱を代謝する人間的インフラストラクチャーを構築したことがない組織である。
「変化のペースと量は劇的に増加した」と彼女は指摘する。「AIはその巨大な兆候だ。そして、その変化が職場にどのように影響するかを考えると、それは巨大だ。そこからアジリティのアイデアが生まれる。しかし、真のアジリティは方法論ではない。それは人間の能力だ。そしてそれは構築されなければならない」
リードすることの意味を再定義する
あらゆる繁栄する文化の中心には、特定の種類のリーダーがいる。その役割が実際に何を必要とするかを真に理解したリーダーである。肩書きではない。報酬の増加でもない。責任である。
チャンピオン氏は、私たちが現在リーダーシップを定義する方法に挑戦し、ほとんどの従来の定義は危険なほど不十分であると主張する。「私は辞書を調べたが、それは非常に取引的だった。リーダーシップの役割を引き受ける誰か。しかし、それはリーダーシップとは何かを説明していなかった」と彼女は振り返る。彼女の代替定義は、シンプルでありながら厳格である。リーダーとは、人々を共通の目標に動かすことを望み、そして実際にそれに基づいて行動する人である。「なぜなら、フォロワーなしにはリードできないからだ。誰もあなたの後ろにいなければ、あなたはリードしていない」
この定義の意味は重要である。それは、リーダーシップが肩書きによって定義されるのではなく、行動を通じて獲得され、人間的なつながりを通じて維持されることを意味する。それは、仕事の「人間を動かす」部分が、運用上の卓越性を習得した後に開発する二次的なスキルではないことを意味する。それが仕事なのだ。そしてそれは、ほとんどの組織が最も投資しない部分である。チャンピオン氏の本は、それを変えることを中心に構築されており、新興リーダー、特に自分自身をその役割で見たことがない人々に、リーダーシップは彼らにも属していることを示すことを中心に構築されている。
AIがデータ分析、予測、プロセス最適化をますます処理できるようになるにつれて、リーダーシップの人間的側面は重要であるだけでなく、かけがえのないものになる。「AIができないことは、私たちを人間にするものだ」とチャンピオン氏は指摘する。
MITマネジメントスローンスクールの教授ロベルト・リゴボン氏とポスドク研究者イザベラ・ロアイザ氏による研究によると、人間の労働者が輝き、AIが限界に直面する5つの能力は、共感（Empathy）、存在感（Presence）、意見（Opinion）、創造性（Creativity）、希望（Hope）であり、彼らはこれをEPOCHフレームワークとして捉えている。彼らは、彼らが「人間の本性の基本的な資質」と呼ぶものについて労働力をアップスキルすることの重要性を強調している。
コンプライアンスからコミットメントへ：あなたに損失をもたらす文化のギャップ
組織文化における最も重大で、最も議論されていない問題の1つは、コンプライアンスとコミットメントの違いである。それらは外側から見ると同一に見える可能性がある。コンプライアンスは、人々が現れ、仕事をし、必要な指標を達成することを得る。しかし、物事が困難になったときに、それらは根本的に異なる結果を生み出す。チャンピオン氏は、リーダーがチームの抵抗をどのように解釈すべきかを再構成する。反発を管理すべき問題として見るのではなく、彼女はそれがしばしば利用可能な最も価値のあるシグナルであると主張する。
ほとんどの変更管理プログラムが実際に生み出すように設計されている結果であるコンプライアンスは、最も脆弱な状態である。外部圧力が取り除かれた瞬間、行動は元に戻る。過去1年間のDEIイニシアチブのロールバックは、文化的変化が真の信念ではなくコンプライアンスに基づいて構築された場合に何が起こるかの警告的で非常に目に見える例と見なすことができる。
リーダーにとって、この再構成は解放的であると同時に要求が厳しい。それは、人々が反発したときに実際に耳を傾け、関与するのに十分に減速することを意味する。それは、抵抗を克服すべき摩擦としてではなく、理解すべき情報として扱うことを意味する。そしてそれは、「どうすれば人々にコンプライアンスさせることができるか」よりも難しい質問をすることを意味する。本当の質問は、「どうすれば人々が実際にコミットしたいと思う条件を作り出すことができるか」になる。
コミットメントの文化を構築する方法
- 組織の期待の前に個人の動機から始める。チャンピオン氏は助言する。「人々を企業の北極星に合わせる前に、彼らは自分自身の北極星を知る必要がある」リーダーは、各人を駆り立てるもの、彼らが価値を置くもの、そしてどのような種類の仕事が彼らを輝かせるかについて、直属の部下との1対1の議論を開くことができる。リーダーが個人の動機を理解すると、彼らは個人的な目的と組織の方向性の間の橋を構築し始める。
- 抵抗を失敗ではなくフィードバックループとして扱う。チームメンバーが新しいシステムプロセスまたは方向性に反発したとき、本能はしばしば彼らを計画に戻すことである。チャンピオン氏はこの反射に挑戦する。抵抗は頻繁に、設計で何かが考慮されなかったというシグナルである。これらの会話に傾倒するリーダーは、しばしばイニシアチブを改善する洞察を発見し、コンプライアンスが決して提供しない種類の真の賛同を獲得する。
- チーム間の露出を意図的かつ一貫して作成する。チャンピオン氏は警告する。「サイロは人々が敵対的だから形成されるのではない。人々が人間だから形成されるのだ」解毒剤はコラボレーションの義務ではない。代わりに、それは異なるグループが人として互いを知るための構造化された機会である。チームビルディング体験、部門横断的なプロジェクト、さらには非公式の共有時間はすべて、内集団と外集団のダイナミクスを減らすことが示されている。これらの瞬間は、オフィス環境で有機的に起こっていた。ハイブリッドおよびリモート設定では、それらは意図的に設計されなければならない。
- 曖昧さへの耐性を中核的な組織能力として構築する。グレーをナビゲートし、完全な情報なしに健全な決定を下し、状況が変化したときに適応する能力は、個人またはチームが開発できる最も価値のあるスキルの1つである。それはまた、使用しないと萎縮する筋肉でもある。リーダーは、実験のための低リスクの機会を意図的に作成し、チームに反復する余地を与え、結果の質だけでなく試みの質を公に祝うことによって、それを構築できる。
北極星の原則：実際に定着する整合性
すべての健全な文化には重心が必要である。組織がどこに向かっているのか、そしてなぜそれが重要なのかの明確な表現である。しかし、チャンピオン氏は、ミッションとビジョンステートメントは、リーダーシップが実際にそれらを生きるときにのみその仕事をすると素早く指摘する。「興味深いのは、私たちがミッションとビジョンを取り、10年先を見てそれをどのように達成するかを考えようとすることだ」と彼女は指摘する。「しかし、私たちの周りの世界は変化する。だから、10年計画を作成しようとするとき、それは少し笑えることがある。本当の質問は、あなたは北極星にコミットしているか？そして、それから脱線しない短期的な決定を下すことができるか？」
これは、絶え間ない混乱の時代をナビゲートするリーダーにとって強力な再構成である。目標は完璧なロードマップではない。目標は一貫した方向性の整合性である。これには、AIの到来、経済的ボラティリティ、または政治的激変を含む各新しい展開に直面し、「これは私たちの目標にどのように影響するか？」と尋ねる能力が必要である。
チャンピオン氏は、この原則を組織レベルから個人レベルまで拡張する。自分自身の北極星を知っているリーダー、彼らが構築しようとしているもの、そして彼らがなろうとしている人について明確さを持っているリーダーは、プレッシャーの下でより良い決定を下す。彼らはより誠実にトレードオフをナビゲートする。「彼らは、他の人々が自分の仕事に意味を見つけることができる条件を作り出す。なぜなら、意味は明確さから流れ、明確さは真に根拠のあるリーダーシップから流れるからだ」
チャンピオン氏が説明するスイートスポット、組織の目標と個人の目標が重なる場所は、偶然ではない。それは設計されている。それは、自分の人々を駆り立てるものを理解するために時間をかけ、次にそれらの個人的な動機とより広いミッションとの間の正直な交差点を見つけるリーダーの結果である。「それらが出会う真ん中のそのスイートスポット」と彼女は言う。「そこに真のコミットメントが生きている。そしてリーダーにとって、あなたの北極星が組織の北極星と一致しない場合、意思決定ははるかに困難になる。そして、永続的な課題もはるかに困難になる」
短期的な世界における長期的思考のケース
チャンピオン氏の分析の最も冷静な部分の1つは、研究が明確にそれを支持しているにもかかわらず、なぜ多くの組織が文化と人間の能力開発に投資できないのかについての彼女の検討である。答えは無知ではない。それはインセンティブ構造である。
「上場企業と株価によってインセンティブを与えられているCEOについて話しているなら、それは非常に短期主義的な考え方だ」とチャンピオン氏は説明する。「CEOの在任期間は平均約24カ月だ。だから、そのリーダーは24カ月を気にするだろう。彼らは次の8四半期を気にするだろう。彼らは必ずしも企業の持続可能性を気にするわけではない。そしてそれが問題の大きな部分だ」
心理的安全性の構築、アジャイルチームの開発、真のコミットメントの文化の創造など、人間の能力への投資の利点は、18カ月から24カ月かけて実現する傾向がある。そのタイムラインは、次の決算説明会に焦点を当てたリーダーの計画期間の完全に外側にある。結果は、長期的な組織の健全性を犠牲にした短期的な効率性向上への構造的バイアスである。
チャンピオン氏は、短期主義は単なる逃した機会ではないことを明確にしている。それは、生産性、定着率、長期的収益性の観点から、組織にとって歴史的に正味悪いものである。これを理解し、より長い期間にわたって成功を測定することを選択するリーダーと取締役会は、次に来るものが何であれ生き残ることができる組織を構築している。
仕事は人間的である。時は今である
あなたのリーダーによって真に見られていると感じる経験を置き換える技術はない。人々が「これは機能していない」と言うのに十分安全で、それを修正する一部になるのに十分信頼されていると感じるチーム文化を代替できるアルゴリズムはない。自分たちが何をしているのか、そしてなぜそれが重要なのかを知り、それが重要だと信じている人々のグループのエネルギーを複製する自動化はない。
繁栄する職場文化を構築することは、あなたが立ち上げてチェックオフするプログラムではない。それは実践である。それは、反応だけでなく意図をもってリードするのに十分自分自身を知っているリーダーを必要とする。それは、実際に重要なこと、単なる生産量ではなく、エンゲージメント、信頼、適応性、そして彼らの壁の内側の人間体験の質を測定する意欲のある組織を必要とする。
チャンピオン氏はそれを次のように組み立てる。「人間は物を作る。人間は物を動かす。人間は組織がそもそも存在する理由だ。人間は存在する。それが、これがとても重要な理由だ。私たちの存在という単なる事実は、これを真剣に受け止める十分な理由である」
