人工知能（AI）から成果を上げている企業がある一方で、成果を得られていない企業もある。このテクノロジーの価値について混乱を感じるのも無理はない。
最近の調査では、935人の経営幹部の95%がAIによって生産性が向上したと回答している。47%が1%から10%の向上を報告し、約3分の1が11%から20%の改善を指摘した。少なくとも14%が20%以上の向上を報告している。
しかし、4,454人のビジネスリーダーを対象とした別の調査では、PwCが報じたところによると、CEOの56%が、自社のAI投資からまだ財務的リターンを得られていないと述べている。
ビジネスリーダーやAI推進者は、失望ではなく成果を達成するにはどうすればよいのか。テクノロジープロジェクトに対して人々を活性化し、訓練し、組織化することが、決定的な違いを生む。これは、企業全体で主要な推進者を特定し、彼らを結集してAIイノベーションの促進を支援することで達成される。
これは、世界有数の保険会社のAIリーダーからのアドバイスだ。選ばれたAI「チャンピオン」のグループが、組織全体で必要とされる場所でAI導入を学び、教育し、促進できると、マニュライフのAI導入・人材・文化担当アシスタント・バイス・プレジデントであるオリヤ・タラン氏は、最近YouTubeに投稿されたインタビューで述べた。
「明らかに、数千人に対してそれを行うことはできません」と同氏は指摘した。同社は世界中に3万7000人の従業員を抱えている。「私たちの設計には、かなり小規模で世界中に分散し、組織内の主要なセグメントの一部をカバーするコアとなるチャンピオンのセットが含まれています」
同社はこのアプローチから肯定的な結果を得ている。2025年、マニュライフは生命保険業界内でAI成熟度1位、世界全体で5位にランクされたとタラン氏は述べた。「私たちは人間の好奇心を組織の能力に変えています」。課題は、「AIとは何かについて人々が理解できるように認識を高め、スキルアップし、コミュニティを作り、そして最も重要なことは、それを日常のワークフローとルーチンに統合することでした」と同氏は述べた。
同社の「チャンピオンプログラム」の最初の課題は、スポンサーシップと承認を確保することだったとタラン氏は述べた。「マニュライフは非常に成果重視の組織であり、最初からチャンピオンの役割と、彼らが組織のために推進する具体的な成果を定義する必要がありました」
タラン氏のチームが賛同を得た後、候補となるチャンピオンを特定する段階に移った。彼らは「最も準備が整っており、シニアリーダーからの最も強力な支持があった組織の一部」から選ばれた。
タラン氏は、このようなパワーチームを編成し、機能させるための5つのアドバイスを提供している。
経営陣のスポンサーシップが弱い場合は、草の根から構築する。「過去数年間のAI導入を観察すると、AIに非常に情熱的で好奇心旺盛な人々がおり、彼らはツールをいじったり、実験したり、利用可能なものを調べたりするあらゆる機会を利用しています」とタラン氏は述べた。「そのような人々を早期に特定し、彼らがすでに行っていることをさらに行えるようにします」。これらのチャンピオンが「自分自身の実験、自分自身の学習、そしてチームとの共有から初期の成果を得始める」につれて、賛同を得やすくなると同氏は述べた。
一貫したメッセージを提供する。同社は「たとえば、チャンピオン向けのウォーキングデッキのようなものを提供しました。そのため、全員が同じ楽譜から歌います。それを配布し、彼らは適切と思われる方法でそれを使用できます。これらが、このコアとなるチャンピオングループに提供するリソースや物事です」
役割を明確にする。チームメンバーのオンボーディングは重要だとタラン氏は述べた。「チャンピオンが自分の役割、達成すべき目標、成功とは何かを明確に理解していることを確認してください。『質問はどこに行けばいいのか。学習リソースはどこで入手できるのか』といった質問をしてください」
目的を確立する。グループの使命を深く掘り下げる。チームはここで何をするのか。このネットワークが集合的に達成する目標は何か。成功はどのように測定されるのか。それを行うためにどのようなサポートが利用可能か。
目標を設定する。推進者が事業の各部門の目標を設定できるよう支援する。たとえば、タラン氏は次のように述べた。「財務部門では、現在の20%増を意味するかもしれません。他の分野では、現在の30%増かもしれません。そこで、年間の目標を設定します。そして、その目標を設定したら、一歩下がって、利用可能なすべてのリソースのインベントリを確認し、そこに到達するためのロードマップを考え出します。これは共創であり、私たちは指示しません。これはエンパワーメントのアプローチです」
