イランでの戦争が世界のエネルギー供給を混乱させ、AIの飛躍的進歩が雇用を脅かし、政治的、人口動態的、社会的混乱があらゆる場所で衝突する中、我々は破壊的変化が新たな常態となる時代に突入したのかもしれない。問題は、それにどう対処するかである。
この絶え間ない加速の新時代において、従来の計画手法は通用しなくなった。従来型の計画だけに頼るリーダーは、事態に反応するだけで、常に問題対応に追われ、後手に回ることになるだろう。複合的な破壊的変化によって定義される時代において、リーダーは漸進的な計画、四半期ごとの指標、あるいは昨日の前提だけに頼ることはできない。
この瞬間が求めているのは、まったく異なる規律である。未来学者やビジョナリーのように考え、未来をナビゲートする方法を再発明する能力だ。
これが、カリフォルニア州セントラルコースト地域で開催された2026年REACHアイデア・アクション・サミットで、I.F.T.F.（未来研究所）の著名な未来学者レイチェル・ハッチ氏が最近伝えた中心的なメッセージだった。「未来はあまりにも複雑で不確実、かつ組み合わせ的であるため、予測することはできません」とハッチ氏は、カリフォルニア大学サンタバーバラ校キャンパスに集まった産業界、政府、非営利団体のリーダーたちに語った。
「もし誰かが未来を予測できると装っているなら、おそらくその人は信用すべきではありません。しかし、我々にできることは、クライアントが未来がどのように異なる可能性があるかについて、より体系的かつ創造的に考える手助けをすることです。そして、我々を前進させるための特定の未来学者のツールを採用することです」
I.F.T.F.は1968年に、長期的な社会的・技術的変化を研究するために設立された。カリフォルニア州パロアルトに拠点を置くこのシンクタンクは、独立した非営利団体として運営され、企業、政府、非営利団体のために先見研究とコンサルティングを実施し、シナリオをマッピングし、変化により良く備えられるよう支援している。
ハッチ氏と彼女の仲間の未来学者たちは、聖公会、公共交通機関、大学、非営利団体、そしてUCSBキャンパスで1日間の会議を主催したREACHのような経済開発コンソーシアムなど、多様な組織と協力している。
このような時代において、リーダーは2つのことを同時に行わなければならないとハッチ氏は指摘した。即興と想像力である。「皆さんの多くは、すでに一日中即興で対応し、驚き、混乱、資金の変動、政治的な方向転換、労働力不足、新技術、変化する期待に応えています。しかし、想像力を活用すること──次に何が起こるかについて深く体系的に考えるための精神的空間を作り出す能力──は、しばしば緊急性によって押しのけられています」
ハッチ氏にとって、この反応的なリーダーシップスタイルは誤りである。このような環境では、準備態勢が中核的なリーダーシップの規律となる。「準備態勢とは、未来を正確に予測することを意味するのではありません。それは、複数のもっともらしい未来が全力で到来する前に、それらに賢明に対応できるような習慣、マインドセット、フレームワークを開発することを意味します」
ハッチ氏は、彼女の研究所が2008年に実施した演習を振り返ることで、この点を印象的に示した。シナリオプランニングと呼ばれるツールを使用して、グループが探求した可能性の1つは、制御不能な世界的呼吸器系パンデミックの可能性だった。参加者は、ウイルスが暴走するシナリオを想像し、「もしこれが起こったら、あなたは何をしますか？どう対応しますか？」と問いかけるよう招かれた。
2008年の演習のある参加者は、ガレージから古い塗装用マスクを掘り出すことに言及した。別の参加者は、サプライチェーンが崩壊することを想像した。3人目は、子供たちを自宅で教育しながら、親がどのように働くかを疑問に思った。この演習の価値は、人々がいつか「パンデミックに完全に備えている」と宣言することではなく、ハッチ氏が「もう少しの準備態勢」と呼んだものを、考えたくない未来を想像することで開発したことだった。
その言葉──準備態勢──は、今日の大規模な不確実性と加速にまさにふさわしい。そして、それは未来学者的思考の価値を要約している。我々は、どの出来事がどの日付に起こるかを正確に知ることはできない。結局のところ、未来は、ハッチ氏が言ったように、「あまりにも複雑で不確実、かつ組み合わせ的」だからだ。
しかし、未来がどのように異なる可能性があるかについて、より体系的かつ創造的に考えることはでき、その思考を使って今より良い選択をすることができる。ここで戦略的先見力という未来学者のツールが登場する。
ハッチ氏はそれを「不確実性の条件下で戦略を開発し、意思決定を行うためのツール、プロセス、マインドセットのセット」と定義した。技術は教えることができる。ツールは採用できる。しかし、最も難しいのは、我々の思考を変え、異なる視点を受け入れることだ。「リーダーが、起こると想定してきた『公式の未来』への執着を緩めるのを助けることは、謙虚さ、好奇心、勇気を必要とします。そしてしばしば新しいマインドセットを」
ハッチ氏は、未来志向の思考を困難にするいくつかの認知的罠を特定した。1つは、精密な指標への偏りである。より多くのデータを収集すればするほど、より多くの確実性を持つという信念だ。もちろん、データは重要である。しかし、リーダーがダッシュボードや予測に酔いしれると、数値的精度を戦略的洞察と間違えることが多い。その結果は過信であり、その後に破壊的変化が続く。
もう1つの罠は、彼女が「公式の未来」と呼ぶものだ。すべての組織にはそれがある。市場が何をするか、顧客がどう行動するか、技術がどう展開するか、あるいは3年後に成功がどのように見えるかについての、デフォルトの前提のセットだ。これらの前提は整合性を生み出すことができるが、目隠しにもなり得る。ハッチ氏が聴衆に思い出させたように、ノキアはかつて難攻不落に見えた。公式の未来はそう言っていた──そうでなくなるまでは。
そして、変化に対する不安という深く人間的な問題がある。恐怖は想像力を狭める。ストレスは我々を防御的な姿勢に固定する。人々が脅威を感じると、予算、機関、ビジネスモデル、アイデンティティ、正統性を守りたくなる。しかし、その本能は、理解できるものではあるが、新たな可能性を見ることを難しくする可能性がある。私の言葉で言えば、これが、適応性と予測的思考が、破壊的変化がピークに達した後ではなく、その前に培われなければならない理由だ。
おそらくハッチ氏の最も魅力的な洞察は、神経科学から来ている。研究によると、人々が自分の未来の自己について考えるとき、脳はしばしば見知らぬ人について考えるときと同じように反応する。言い換えれば、未来の自己は抽象的で、遠く、現在の自己とわずかにしか結びついていないと感じられる可能性がある。これは、リーダー、機関、さらには地域が、長期的なレジリエンスへの投資を過小評価することが非常に多い理由を説明するのに役立つ。未来は知的には現実的に感じられるが、内臓的にはそうではない。
では、リーダーはこれらの罠をどのように克服するのか？ハッチ氏の答えは、実用的かつ強力である。変化のシグナルを収集することだ。これらは「世界が今日どのように変化しているかについての、鮮明で、驚くべき、具体的な観察」である。それらは漠然としたトレンドステートメントではない。それらは具体的な手がかり──新しい行動、奇妙なビジネスモデル、新興技術、変化する価値観──であり、未来がすでに不均等な方法で到来していることを明らかにする。
未来学者でありSF作家のウィリアム・ギブソンは、「未来はすでにここにある。ただ均等に分配されていないだけだ」と有名な言葉を残した。ハッチ氏は正しくその言葉を講演に持ち込み、それはリーダーシップにおいて最も過小評価されている規律の1つを語っている。未来がまだ散在し、局所的で、無視しやすい間に、早期に発見することを学ぶことだ。
ハッチ氏の例は適切に挑発的だった。1つは、AIエージェントが物理的世界に人間を配置して、自分たちができないタスクを実行させるRent-a-Humanというスタートアップに関するものだった。もう1つは、予測市場の規模の拡大と、ハッチ氏が「ギャンブル化経済」と呼んだ可能性に焦点を当てたもので、若い世代（従来の繁栄への道に幻滅している）が、代替的な金融戦略として、賭け、投機、暗号資産にますます目を向けているというものだった。これらの例は、周辺的で、さらには不条理に聞こえるかもしれない。しかし、現代の未来思考の先駆者であるジム・デイターが観察したように、未来に関する有用な声明は、最初は馬鹿げて聞こえるべきである。
同じ未来学者として、私が特に評価したのは、先見力は行動につながらなければならないというハッチ氏の主張だった。「先見力は、明るく輝かしい未来についてであってはなりません」と彼女は言った。「それは自己満足ではありません」。要点は、新奇性に驚嘆することではない。要点は、より良い決定を下し、資源をより賢明に配分し、まだ時間があるうちにより強力な機関を構築することだ。
変化のペースが遅かったとき、リーダーは経験、本能、漸進的な調整でやっていくことができた。その時代は終わった。加速の時代において、優位性は、時間的視野を広げ、シグナルを早期に検出し、公式の未来に挑戦し、レイチェル・ハッチ氏が適切に「準備態勢」と呼ぶものを構築できる人々に向かうだろう。
未来学者のように考えることは、もはや専門家のためのニッチな演習ではない。それは、我々の時代を定義するリーダーシップの能力になりつつある。
