マーク・ルイス氏は、eコマースエージェンシーのNetalico、およびベンチャー企業Obsessive Venturesの創業者である。
前四半期、私が助言している企業が、プロジェクト管理プラットフォームの評価に4カ月を費やすのを目の当たりにした。彼らは14回のベンダーデモをスケジュールした。部門横断的な委員会を組織した。47の基準を持つ評価表を作成した。彼らが契約書にサインする頃には、私のチームは既に別のクライアント向けに、AI支援開発を使って数日でカスタムソリューションを構築していた。それはクライアントが必要とすることを正確に実行し、ニーズの進化に応じて、時間をかけて容易に適応させることができる。
崩れた前提
これが2026年を定義するギャップである。AIが可能にすることと、ほとんどの組織が実際に行っていることとの距離だ。そして、そのギャップが存在する理由は、テクノロジーとは何の関係もない。すべてはリーダーシップに関わることである。
過去20年間、エンタープライズソフトウェアは単純な前提で販売されてきた。構築するよりもレンタルする方が安い、というものだ。ベンダーは機能を月額サブスクリプションにパッケージ化し、カスタム開発が遅く、高価で、リスクが高かったため、その計算は理にかなっていた。その取引は、構築することが法外に困難である限り成立していた。
AIがその前提を打ち破った。かつて6桁の年間契約を正当化していたツールが、今では数日で作成された専用ソフトウェアに置き換えられる。a16zのゼネラルパートナーであるアレックス・ランペル氏の講演から私が得た結論は、SaaS企業が実際に販売していたのは、ソフトウェアそのものではなかったということだ。それは調整のオーバーヘッドからの解放だった。デモ、調達サイクル、実装スケジュール、ベンダー管理である。AIがその調整の摩擦を解消すると、月額料金を正当化することが非常に困難になる。
なぜこれはCEO主導でなければならないのか
しかし、ビジネスリーダーにとって重要なのは、この変化は自動的には起こらないということだ。ほとんどの組織は、構築するのではなく、購入するように構造化されている。調達チームにはベンダーとの関係がある。IT部門には統合ロードマップがある。予算はサブスクリプション更新を中心に配分されている。その機械の真ん中にいる誰も、経済性が根本的に変化したとしても、それを解体するインセンティブを持っていない。
私はeコマースエージェンシーを運営しており、過去15年間、数十の業界にわたる企業と仕事をしてきた。私が繰り返し目にするパターンはこうだ。AIを成功裏に採用する企業は、トップダウンで行う。CEOがコードを書いているからではない（それは確かに役立つが）。CEOだけが組織の慣性を覆す権限を持っているからだ。
この変革がエグゼクティブスイートから始まらなければならない理由は3つある。
第一に、リーダーシップだけが聖域を排除できる。すべての企業には、価値ではなく習慣から存続しているベンダー関係がある。誰も完全には使用していない分析プラットフォーム。チームが5つの機能しか必要としないのに200の機能を持つプロジェクト管理ツール。これらの契約をキャンセルすることは、それらのツールの評価、実装、管理に費やした作業が不要だったと誰かに伝えることを意味する。中間管理職は誰もその会話を自ら進んで行わない。「今は違うやり方をする」と言う権限と使命を持つ人物が必要なのだ。
第二に、コスト削減は規模でのみ実現することが多い。1つのSaaSツールをカスタム構築の代替品に置き換えることは実験である。10個を置き換えることは戦略である。真の価値は、企業がツールスタック全体を体系的に監査し、今まで経済的に実行可能ではなかった質問をするときに現れる。これを自分たちで、より速く、より安く構築できるだろうか？ そのような監査には、エグゼクティブリーダーシップのみが提供できるトップダウンの承認と部門横断的な調整が必要である。
トップダウンのAI採用が実際に意味すること
第三に、競争の窓は閉じつつある。今AIを活用した開発に投資している企業は、組織的な筋肉を構築している。彼らのチームは、カスタムツールの範囲設定、構築、反復の方法を学んでいる。時間とともに複利的に増大する内部能力を開発している。AI採用を委員会に委任した企業は、2028年になってもまだベンダーデモをスケジュールし、窓が開いていたときに動いた競合他社に2年遅れている理由を疑問に思っているかもしれない。
私は、すべてのCEOが技術者になる必要がある、あるいは企業がIT部門を解雇してすべてをAIに任せるべきだと提案しているわけではない。議論はより具体的である。適切な場合に、ソフトウェアをレンタルすることから構築することへ移行する決定は、経営幹部に属する戦略的決定である。
実際には、これはいくつかのことを意味する。CEOが、少なくとも高いレベルで、AI支援開発が何を生み出せるか、どれだけ速くできるかを個人的に理解することを意味する。大規模言語モデル（LLM）にプロンプトを入力する方法を知る必要はないが、チームがベンダーから11カ月かけて仕様を作成したカスタム内部ツールが、潜在的に2週間で構築できることを知る必要がある。
それは、現在のソフトウェアスタックを新鮮な目で正直に監査することを意味する。ベンダーに製品がまだ価値があるかどうかを尋ねることではなく、チームに尋ねることだ。このツールが明日消えたら、実際に何を失うだろうか？ 答えは、支払っている金額のほんの一部であることが多い。
真のリスク：不作為
そして、購入する代わりに構築することを実験する明示的な許可とリソースをチームに与えることを意味する。ほとんどの従業員は、自分でそのイニシアチブを取らない。彼らは「構築か購入か」が常に「購入」で終わる世界で訓練されてきた。リーダーシップは、計算が変わったことを示さなければならない。
私が心配している企業は、AIで間違いを犯している企業ではない。間違いは修正できる。私が心配している企業は、AI採用が全員の仕事であり、したがって誰の仕事でもない企業である。誰も読まない報告書を提出するイノベーションチームに委任されている、あるいは来年のロードマップの別の項目としてIT部門に置かれている企業だ。
AIはIT部門の取り組みではない。それは、企業がどのように運営するか、何を構築し何をレンタルするか、どれだけ速く動けるかについての経営判断である。その決定はトップから来なければならない。今これを理解しているリーダーは、ソフトウェアコストを節約するだけではないと私は信じている。彼らは、競合他社が追いつくのに苦労するペースで適応できる組織を構築するだろう。
私たちは20年間、能力をベンダーにアウトソーシングしてきた。AIは、それらを取り戻すチャンスを与えてくれた。唯一の問題は、リーダーシップがそれを実行する確信を持っているかどうかである。
