多くの組織が現在、ダッシュボード、レポート、代表性データを通じて多様性と公平性を追跡している。測定は不可欠だが、指標だけでは意味のある変化の指標にはならない。公平性の真の試金石は、採用や昇進からフィードバックやチーム力学に至るまで、日常的なリーダーシップの意思決定において一貫して現れるかどうかである。
公平性を文化に組み込むには、コンプライアンスや報告を超えて、あらゆるレベルのリーダーシップにおける説明責任、模範的行動、行動の強化へと進む必要がある。そのため、フォーブス・ヒューマンリソース・カウンシルのメンバーは、多様な人材への公平性が四半期報告書の項目ではなく、日常的なリーダーシップ実践の一部となるようにするための戦略を探る。
1. リーダーシップから有言実行のコミットメントを得る
それは真のコミットメントから始まる。公平性がチェックボックスを埋める作業として扱われる場合、文化に組み込まれる可能性は低い。しかし、リーダーシップが真に有言実行する場合、つまり多様な候補者パイプラインを構築し、歴史的に活用されてこなかったグループとのメンターシップや逆メンターシップに取り組み、適切なトレーニングとサポートを提供することで、真の進歩が続く。- デビッド・サターホワイト氏、Chronus元CEO
2. リーダーが模範を示し支持できる行動を定義するフレームワークを作成する
公平性を組み込まれたリーダーシップ行動とするためには、人事部門は、リーダーが真正性を持って模範を示し支持できる行動を定義し、それらの行動を支援する報酬システムを構築し、行動の方向修正が必要な場合にコーチングとトレーニングを提供できるフレームワークを作成しなければならない。これらのリーダーシップスキルに関するフィードバックを、年次パフォーマンスおよびエンゲージメントプロセスに含める。- ナンシー・フォラン氏、エレメント・コーチング・グループ・アンド・HRコンサルティング
3. 多様な人材を支援することについてリーダーに説明責任を持たせる
指標は重要だが、変化を推進することはできない。リーダーシップに公平性を組み込むには、コミュニケーションが鍵であり、公平性とインクルージョンは目標だけでなく、日常的な行動でなければならない。私たちはマネージャーに多様な人材を支援するようコーチングし、リーダーに説明責任を持たせる。従業員リソースグループ（ERG）、実力主義の実践、柔軟な働き方は、組織がインクルーシブな文化を構築し、あらゆるレベルで公平性を推進するのに役立つ。- クレア・ミラー氏、アトランティック・ユニオン・バンク
フォーブス・ヒューマンリソース・カウンシルは、全業界のHR幹部のための招待制組織である。参加資格はあるか？
4. 単に「管理」されているだけでなく、誰がメンタリングを受けているかを追跡する
私たちは給与計算を自動化したが、昇進を決定するのは依然として「雰囲気」に任せている。公平性を組み込むには、アウトプット指標からインプット行動へと移行しなければならない。誰がメンタリングを受けているか、誰が単に「管理」されているだけかを追跡する。高い可視性を持つプロジェクトは、好かれている人への贈り物であってはならず、才能ある人のためのツールであるべきだ。データでリーダー役を正当化できない場合、それはえこひいきであり、リーダーシップではない。- ソニア・ボラ氏
5. インクルーシブな意思決定を促進する
リーダーは、多様な視点を取り入れるインクルーシブな意思決定の促進を優先しなければならない。リーダーシップコンピテンシーを明確に定義することは、多様な人材への真の公平性を支援する。なぜなら、インクルージョンは主に人事統計ではなく、直属のリーダーの行動を通じて経験されるからだ。多様な人材への公平性の定義は、機会と専門能力開発への公平なアクセスを意味しなければならない。- ナラ・リングローズ博士、サイクライフUKリミテッド
6. リーダーシップの行動に対してリアルタイムのフィードバックを提供する
リーダーシップの行動に対してリアルタイムのフィードバックを提供し、成長が必要な部分をコーチングし、他者が模範とできるインクルーシブな行動にスポットライトを当てる。インクルージョンを採用、パフォーマンス、昇進プロセスに組み込む。それらの結果に関する指標を提供することで、リーダーに説明責任を持たせる。オーナーシップが永続的な変化を推進する。- スバ・バリー氏、セラマウント
7. リーダーが人材をどのように採用、育成、昇進させるかで評価する
公平性は、ダッシュボードだけでなく、日常的な意思決定に現れるときに現実のものとなる。人事部門は、リーダーが人材をどのように採用、支援、育成、昇進させるかで評価されるようにしなければならない。インクルーシブな行動がパフォーマンス、報酬、昇進に結びつけられると、公平性は願望から期待へと移行し、文化はそれとともに変化する。- ニコール・ケーブル氏、ブルーゾーンズ・ヘルス
8. 経営会議に構造化されたアドボカシーラウンドを実施する
人事部門は、指標の追跡を超えて、日常的な文化、協働、意思決定における上級リーダーシップのマイクロ行動を再配線しなければならない。経営会議における構造化されたアドボカシーラウンドのようなインクルーシブなプロトコルを実施することで、上級リーダーは多様な視点が実力に基づいて評価され、実践された標準的なリーダーシップコンピテンシーに変換され、すべてのレベルに展開されるようにする。- シェリー・マーティン氏
9. リーダーに管理上の選択を説明させる
公平性は、リーダーシップダッシュボードではなく、日常的な意思決定に現れるときに現実のものになると考える。人事リーダーは、仕事がどのように割り当てられるか、誰の意見が求められるか、誰がコーチングを受けるか、ミスがどのように処理されるかにリーダーを集中させることで、この戦略を組み込むことができる。リーダーがこれらの選択を説明することが期待され、一貫してそうすることをサポートされると、公平性は指標から実践されるリーダーシップの習慣へと移行する。- ティモシー・J・ジャルディーノ博士、myWorkforceAgents.ai
10. リーダーシップ行動をパフォーマンス期待に結びつける
公平性をダッシュボード指標ではなく、リーダーシップの習慣にすることで組み込む。マネージャーに明確でインクルーシブな行動を装備し、それらをパフォーマンス期待に結びつけ、一貫して模範を示す。リーダーが公平性の行動についてコーチングされ、測定され、報酬を受けると、日常的な意思決定はスコアカードではなく文化を反映する。- ブリトン・ブロック氏、ネイビー・フェデラル
11. 誰がバイアスを中断し、それらの行動に報酬を与えるかを特定する
採用統計だけでなく、観察可能なリーダーシップ行動に焦点を当てる。昇進プロセスは公平性を評価しているか、それとも結果だけを重視しているか。マネージャーは世代、働き方、神経多様性にわたって多様な視点を求めているか。360度フィードバックを使用して、誰がバイアスを中断し、功績を正当に評価しているかを特定する。それらの行動を昇進に結びつける。低いスコアのリーダーは昇進しない。以上。- マット・ポープセル氏、ザ・プレディクティブ・インデックス
12. チーム公平性チェックインを実施して摩擦を発見し修正する
公平性を追加のKPIではなく「私たちのリーダーシップの方法」にする。チーム公平性チェックインを実施して、採用、フィードバック、ストレッチワーク、昇進における摩擦を発見し、チームが所有する修正について合意する。リーダーに、結果と行動を組み合わせたシンプルなスコアカードを提供し、コーチングスタイルの会話でレビューする。公平な昇進と報酬の調整、定期的なパルス調査、定着面談、安全に声を上げる文化で強化する。- シーナ・ミンハス氏、STマイクロエレクトロニクス
