亀から学ぶ教訓――そして、なぜ最も賢明なリーダーは「とりあえず採用活動を始める」衝動に抵抗するのか
スタートアップからフォーチュン100企業まで、長年にわたりチームを構築し、今日では創業者や経営幹部にアドバイスを提供してきた経験から、私は採用会議で最も危険なフレーズを学んだ。それは一見無害で、常識のように聞こえるものだ。
「とりあえず採用活動を始めよう」
最近、私はブライス・ラトナー・キースリー氏と対談した。彼女は創業者であり戦略家であり、チーム設計と意図的な採用に関する彼女の仕事は、リーダーたちが人材戦略を再考する方法に静かに影響を与えている。私たちの会話は、彼女があらゆる規模の組織内で繰り返し目にする過ちを中心に展開された。
ブライス・バックグラウンド
ポジションが空くと、リーダーたちはすぐに採用活動に移る。しかし、ブライス氏は率直にこう述べた。
「埋めるべき役割に基づいて採用活動を始めることは、通常、間違った場所から始めることになる」
スピードに取り憑かれた世界では、これは直感に反するように聞こえる。しかし真実は、間違った人材を採用する最も速い方法は、採用を急ぎすぎることだ。Leadership IQの調査によると、新規採用者のほぼ半数が18カ月以内に失敗している――技術的スキルの欠如が原因ではなく、役割と期待が最初から明確に定義されていなかったためだ。ほとんどの組織において「人員計画」が依然として最大の謎の塊であることを考えれば、これは驚くべきことではない――誰もがそれが存在することを知っており、誰もがそれが重要であることに同意しているが、誰がそれを所有し、実際にどのように機能すべきかを正確に理解している人はいない。
悪い採用決定につながるプレッシャー
空きポジションが穏やかな時期に現れることはめったにない。
むしろ、チームが手薄になり、責任が拡大し、または重要な従業員が退職した緊張の時期に現れることが多い。
リーダーたちはすぐにプレッシャーを感じる。仕事はまだ完了する必要がある。勢いを失速させることはできない。
したがって、その本能は理解できる。できるだけ早くギャップを埋めることだ。
しかし、スタートアップやグローバル組織と同様に働いてきた私の経験では、緊急性はしばしばより深い構造的問題を生み出す。リーダーたちは欠けている席を解決し始めるが、その席が存在するシステムを理解するために立ち止まることはない。
ブライス氏は、多くのリーダーが一度聞けば共感する方法でこの問題を組み立てる。
空いている人員枠は、システム全体の中で最も柔軟な変数である。
他のすべてはすでに存在している。
チーム構造は整っている。ステークホルダーには期待がある。組織の戦略はすでに動いている。採用活動に直接飛び込むことは、問題を完全に理解する前に解決策を設計することを意味する。
そして、それが企業が正しい問題に対して間違った人材を採用したり、間違った仕事に対して正しい人材を採用したりする理由だ。
優れたチームは意図的に設計され、反応的に組み立てられるものではない
スコアボードが収益、タッチダウン、拍手のいずれを測定するにせよ、あらゆる組織における成功は根本的に集団的なものだ。優れたチームは単に才能ある個人の集まりではない。それらは、互いの仕事を補完し増幅する人々のシステムだ。しかし、採用が緊急性から始まると、リーダーたちはパズル全体を検討するのではなく、欠けているピースを最適化する。ブライス氏は、採用活動を始める前に、リーダーたちが立ち止まって3つの一見シンプルな質問に答えることを奨励している。
1. 成し遂げるべき仕事は何か？
ジョブズ・トゥ・ビー・ダン（JTBD）の概念は、もともと顧客が実際に達成しようとしていることを理解する方法として製品イノベーションで登場した。採用に適用すると、会話はすぐに変わる。「どの役割を採用すべきか？」と尋ねる代わりに、リーダーたちはより戦略的な質問から始める。ビジネスが成功するために、どのような仕事が完了しなければならないか？
この再構成は、焦点を肩書きから成果へと移す。この役割はどの戦略的目標を支援するのか？この人物はどのような測定可能な進歩を可能にすべきか？成功は組織全体でどのように認識されるか？創業者へのアドバイスやリーダーシップチームのコーチングを行う私自身の仕事において、この明確さがいかに強力であるかを見てきた。最も才能ある人々は、肩書きだけで動くことはめったにない――彼らは意味のある問題を解決する機会のために動く。
研究は一貫して、進歩が人間のモチベーションの最も強力な推進力の1つであることを示している。リーダーたちが役割が前進にどのように貢献するかを明確に伝えると、適切な人材がその機会に引き寄せられる傾向がある。
明確さは人材を引き付ける。混乱はそれを遠ざける。
2. 既存のチームは実際に何を必要としているか？
すべての採用は生きた生態系に入る。その生態系を理解することは、役割自体を定義することと同じくらい重要だ。ブライス氏は、リーダーたちに既存チームの3つの側面を検討することを奨励している。
第一：強みとギャップ。チーム内にすでにどのような能力が存在し、真の盲点はどこにあるか？
第二：ステークホルダーのダイナミクス。誰がこの役割に依存するか？組織全体にどのような懸念や優先事項が存在する可能性があるか？そして第三――おそらく今日の職場で最も関連性の高い質問：
仕事のどの部分が明確に人間的なものか？
AI（人工知能）が組織の運営方法を急速に再構築する中、リーダーたちは役割の設計方法を再考しなければならない。仕事のいくつかの側面――データ処理、調査、日常的な分析――は、ますます機械によって処理されている。他の能力――判断力、創造性、共感、関係構築――はさらに価値が高まっている。
仕事の未来は人間対AIではない。それは人間とAIだ。つまり、採用戦略は進化しなければならない。リーダーたちは今、次のように問う必要がある。この人物は、他の人々と、自分自身の判断で、そしてインテリジェントシステムと共に、価値を創造するために何をしなければならないか？
3. 譲れないものは何か？
すべての仕事には基本的な期待がある。営業リーダーは取引を成立させる。エンジニアリングマネージャーはエンジニアを率いる。CFOは財務パフォーマンスを管理する。
しかし、特定の組織における成功は、職務記述書に決して現れない要因に依存することが多い。
意思決定のペース。ステークホルダー関係の複雑さ。役割における曖昧さのレベル。説明責任とオーナーシップの文化。これらのニュアンスが、誰かが成功するか苦労するかを決定する。
リーダーたちが採用前に行うことができる最も強力な演習の1つは、率直な質問をすることだ。誰かがここでこの役割で成功するために、何が真実でなければならないか？これらの答えは譲れないものとなり、採用プロセスを仮定ではなく現実に根ざしたものにする。
明確さを採用の優位性に変える
リーダーたちがこれら3つの質問――成し遂げるべき仕事、チームの文脈、役割の譲れないもの――に答えると、採用プロセスは劇的により効果的になる。
これらの洞察は、その後のすべての基盤となる。それらは、検索が始まる前に採用ステークホルダー間の整合性を生み出す。それらは、実際に行われるべき仕事を反映する職務記述書を形成する。そして、それらは面接中に候補者を評価するための明確な基準を提供する。
本能やカリスマに頼る代わりに、チームは誰かが本当にミッションとその瞬間に適合するかどうかを評価できる。皮肉なことに、早期に減速する規律により、後でははるかに速く動くことが可能になる。
なぜ亀はまだ勝つのか
古典的な寓話では、亀はレースに勝つ――より速く動くからではなく、意図的に動くからだ。
同じ教訓が優れたチームの構築に適用される。
「とりあえず採用活動を始める」衝動に抵抗することは、その瞬間には遅く感じるかもしれない。しかし実際には、それは後で数カ月――または数年――のコストのかかる不整合を防ぐ。
並外れた組織を構築するリーダーたちは、シンプルなことを理解している。
優れた採用は候補者から始まらない。
それは大局的な明確さから始まる。
そして、AIが仕事の進め方を変革している時代において、その明確さはこれまで以上に重要だ。なぜなら、未来の最も価値ある組織は、単に人材をより速く採用するのではないからだ。
彼らはチームをより賢く設計する。部分の合計よりも大きな全体を持つチームを。
この創業者についてさらに詳しく：
ブライス・ラトナー・キースリー氏は、Great Team Partners（GTP）の創業パートナーである。彼女の非線形なキャリアパスは、意思決定科学、営業、そしてベンチャー支援企業や上場テクノロジー企業のためにチームを構築し率いる様々な人事・人材の役割にまたがっている。
ハイライトには以下が含まれる。リテインド・エグゼクティブサーチ（会計・財務、マーケティング、人事）、テクニカルリクルーティングRPO（BINC）、Nextdoorの最初のリクルーター、Square / Block（コア決済、プラットフォームインフラストラクチャー、テクニカルリーダーシップ、デザイン・クリエイティブ）での人材リーダーシップ、そしてVCタレントパートナー（The Chernin Group）。
