ニコール・アビ=エスベル博士（ロンドン・スクール・オブ・エコノミクス経営学部組織行動学助教授）、リンディ・グリア博士（ミシガン大学経営・組織学教授）、アネベル・デ・フーフ博士（アムステルダム大学ビジネススクール責任あるリーダーシップ教授）による投稿
米海軍特殊部隊SEALsは、チームが階層構造を動的に切り替える方法について、説得力のある事例を提供している。現場では、SEALsのリーダーは厳格で階層的なトップダウンの指揮統制を採用し、統一された前線と目標の明確な達成を確保する。しかし、基地での事後検証では、同じSEALsが意図的にチームの階層をフラット化し、階級章や記章を外してまで、階級に影響されないオープンな議論と振り返りを促進する。
数十年にわたり、ビジネスリーダーたちはフラット型チームと階層型チームのどちらが優れているかを議論してきた。シリコンバレーはフラット型をイノベーションの青写真として推進してきた一方、より伝統的なセクターは階層型を明確性とスピードに不可欠なものとして擁護してきた。しかし、この議論そのものが根本的に誤った枠組みで行われていたとしたらどうだろうか。
Academy of Management Journalに掲載された私たちの新しい研究では、最も効果的なチームは階層型とフラット型のどちらかを選ぶのではなく、SEALsのように両者を切り替えていることが示されている。私と共著者たちがこの新たな能力を「階層的適応性」と名付けたこの概念は、正式な組織再編の混乱なしに、多様で変化する要求に対応できるチームを構築するための青写真を提供する。
フラット型vs階層型：どちらか一方では不十分な理由
フラット型チームが人気を博したのには正当な理由がある。創造性を解き放ち、多様な視点を招き入れ、個人が職務を超えて貢献することを可能にする。目標がアイデア創出、イノベーション、戦略的選択肢の生成である場合、フラット型は確かに強力である。
しかし、フラット型チームには予測可能な欠点がある。
- 意思決定が遅くなったり、曖昧になったりする可能性がある。
- 説明責任が不明確になる可能性がある。
- 構造がない中で、支配的な性格の人物が静かに結果を形作る可能性がある。
- 実行の調整が煩雑になる。
合併、危機、主要顧客への対応など、迅速な調整が必要な場面では、フラット型は負債となり得る。常にフラットな構造を維持することに固執するリーダーは、知らず知らずのうちにチームの行動能力を制約している可能性がある。
一方、従来の階層型には、フラット型にはない利点がある。
- 意思決定のスピードと明確性。
- 明確なコミュニケーションライン。
- 効率的な実行。
- より強固な役割の明確性。
これらの利点により、階層型は、調整、精度、順次的な協調が重要な収束型タスクに適している。
しかし、階層型にも限界がある。イノベーションを抑制し、異論を封じ込め、上向きの挑戦を妨げる可能性があり、これらはすべて急速に変化する環境において実際のリスクをもたらす問題である。
階層的適応性
階層的適応性の核心は、チームが手元のタスクに応じて非公式な影響力構造を調整する能力であり、調整、スピード、精度を必要とするタスクではより階層的になり、創造性、開放性、発散的思考を必要とするタスクではより平等主義的になる。
重要なのは、この柔軟性が正式な組織図を変更することなく発生することである。肩書きはそのまま維持され、変化するのはメンバーが仕事中にどのように相互作用し、貢献し、調整するかである。
私たちの研究は、このような意図的な切り替えができるチームが、一貫して階層的または一貫してフラットなままのチームを上回るパフォーマンスを発揮することを示している。これは、異なるタスクには異なる行動スクリプトが必要であり、トップパフォーマンスを発揮するチームはいつ切り替えるべきかを知っているためである。
この考え方は、リーダーシップ論を支配してきた静的な思考に挑戦するものである。「正しい」リーダーシップ構造に固執するのではなく、重要なのは意図を持って両者を切り替える能力である。
切り替えるチームは切り替えないチームを上回る
10の複合的手法による研究（フィールドワーク、尺度開発、行動実験室実験を含む）にわたり、米国と英国の多様な環境から2,000人以上の参加者を対象とした私たちの研究は、一貫して以下のことを発見した。
- 階層的適応性が高いチームは、より効果的に調整する。
- 調整の質は、パフォーマンス結果を直接予測する。
- 適応性のあるチームは、正式な階層が存在するかどうかに関係なく、より良いパフォーマンスを発揮する。
- 適応性は、発散的思考（アイデアの生成）と収束的思考（意思決定の評価と調整）の両方を向上させる。
私たちは、階層的適応性が単なる相関関係ではなく、パフォーマンスの因果メカニズムを提供することを発見した。管理された実験環境において、階層型とフラット型のモードを切り替えるように訓練またはプライミングされたチームは、構造的に静的なままのチームを上回るパフォーマンスを発揮した。
これは階層を放棄したり、組織をフラット化したりすることを主張するものではない。チームがタスクの要求を読み取り、それに応じて相互作用パターンを調整する、文脈に応じた柔軟性を受け入れることの力を示す証拠である。
階層的適応性をチームに組み込む方法
良いニュースは、階層的適応性は生まれつきの特性ではなく、意図的な設計とリーダーシップの実践を通じて上級リーダーが育成できる訓練可能な能力であるということである。
まず、チームはタスクの要求を評価し、最適な構成を認識するように教えられる。特定のタスクについて、次のように問いかける。このタスクは幅広いアイデアの多様性を必要とするのか、それとも厳密な調整を必要とするのか。目標は創造性なのか、それとも精度なのか。単一の説明責任ポイントが必要なのか。これらの質問に迅速に答え、それに応じて切り替えるチームの能力が、競争上の資産となる。
次に、リーダーは構造の移行を明示的に示すことができる。SEALsが階級章を外すという物理的な合図を使ってフラット化の期間を明示的に強調したことを思い出してほしい。ビジネスチームは腕に階級を着用する必要はないが、リーダーは議題のマーカー、会議での口頭の合図、または小さな儀式を通じて移行を示すことができる。これらの行動は移行を正常化し、誰も切り替えを開始しないために1つの構造に固執することを防ぐ。
これを基に、リーダーは以前は静的だったシナリオに構造的な切り替えの機会を組み込むことができる。したがって、古典的なトップダウンスタイルで会議を運営する代わりに、段階的に進めることができる。
- 階層型：リーダーが文脈と枠組みを設定する。
- フラット型：チームがオープンなアイデア生成に取り組む。
- 階層型：リーダーまたは指定された意思決定者が統合し、調整を推進する。
このような構造により、心理的安全性が明確性を犠牲にすることがなくなる。
最後に、適応性は認識を通じて強化できる。断定的または一貫して参加的な行動だけを称賛するのではなく、タスクのニーズに基づいて行動を切り替えるチームに報酬を与える。リーダーは、固定されたリーダーシップのペルソナではなく、柔軟性を奨励すべきである。
経営幹部への行動喚起
組織が複雑性、デジタルトランスフォーメーション、イノベーションによって定義される時代に深く入り込むにつれ、効果的なチームワークの未来は、構造的イデオロギーを選択することを超えて、文脈的知性を育成することに焦点を当てることになる。環境を読み取り、相互作用パターンを調整し、開放性と方向性の間をシームレスに切り替えることができるチームは、静的なモデルに固執するチームを上回るパフォーマンスを発揮する。
階層的適応性は、その進化を管理するための枠組みである。上級幹部にとって、この能力を採用することで、より迅速で回復力のある意思決定、より強力なイノベーションパイプライン、創造的チームと運用チーム間の摩擦の軽減、そしてより高いチームパフォーマンスとエンゲージメントが実現される。
リーダーへの要点は、チームは単にフラット型または階層型であるべきではなく、現在のタスクの要求に適応すべきであるということである。
LSE経営学部をLinkedInでフォローしてください。ウェブサイトもご覧ください。
次の記事：柔軟な働き方が必ずしも包括的ではない理由
