見出しは容赦ない。終結の兆しが見えない欧州での戦争。中東の勢力図を塗り替える紛争。リヤドからの1つの発言で揺れ動く原油市場。市場が開く前に飛び込む関税の発表は、そのたびに、何年もかけて築き上げたサプライチェーンの前提を書き換える。かつて安定しているように見えた民主主義国で政治的分断が広がっている。いま明晰に考えようとするリーダーにとって、ノイズは相当なものだ。戦略予測は痛々しいほど力不足に映る。
では、直近の戦略会議で誰も真正面から問わなかったであろう問いを投げかけたい。これらのことは、月曜の朝にあなたがやることを実際にどれほど変えるべきなのか？
何を読むべきか、何をモニターすべきか、次の合宿で何を議論すべきかではない。何をするべきかだ。どう変えるべきかだ。マクロのせいで。
多くのリーダーにとって、多くの組織にとって、率直な答えは、注がれている注意の量が示唆するほどではない。マクロの乱気流がリーダーシップの注意をどれほど食いつぶしているかと、それが実際に正当化される程度との間のギャップは、今日の組織生活において最も高くつくのに、ほとんど検証されていない非効率の1つである。
心配のパラドックス
人々が実際に何を心配しているかを考えてみよう。戦争。原油価格。政治的不安定。貿易の混乱。インフレ。これらの力はニュースのサイクル、経営層向けブリーフィング、戦略合宿での会話を支配する。巨大で目立ち、確かに重大な影響を持つ。
そして多くの人にとって、それらはほぼ完全に制御不能である。
さらに深いパラドックスがある。人々は変えられないマクロ要因を強迫的に追いかける一方で、実際には行動を迫るかもしれない具体的な未来の知識を同時に避けていることが、研究で明らかになっている。
Psychological Reviewに掲載された、マックス・プランク人間発達研究所のゲルト・ギゲレンツァーによる画期的研究は、ドイツとスペインの成人2000人超を調査し、86〜90%が自分の人生に起こる今後のネガティブな出来事を知りたくないと回答したことを示した。さらに驚くべきことに、40〜77%は今後のポジティブな出来事ですら、知らないままでいたいと望んだ。未来がどうなるかを一貫して知りたいと答えた参加者は1%にすぎない。ギゲレンツァーはこれを意図的無知と呼び、その枠組みは示唆に富む。「知りたくない」ことは好奇心や知性の欠如ではない。不確実性との向き合い方における、人間の広範で安定した、文化横断的な特徴なのである。
彼の研究が示す理由は、怠惰ではない。後悔の予期だ。人は「知る」ことが義務を生み、迫り来る困難を認識することが対応を要求し、その対応自体がコストと不安を伴うと直感する。多くの人にとっては、行動を要する既知の形に未来が閉じてしまうより、開かれた可能性の状態にとどまるほうがよい。
ギゲレンツァーは意図的にカサンドラの神話を引いた。ギリシャ神話では、カサンドラは未来を見通せたが、誰にも信じてもらえない呪いをかけられた。彼の研究が示すところでは、現代版の呪いは自ら課したものである。人は予言を望まない。対応を迫る既知の未来に向き合うより、開かれた可能性の感覚を保ちたいのだ。
心配に関する知見と合わせて読むと、室内のリスク管理の専門家すべてを落ち着かなくさせる人間像が浮かび上がる。影響を与えられないマクロ要因を過剰にモニターする一方で、意思決定を実際に変え得る具体的な未来情報を体系的に回避しているのだ。私たちは広く心配し、準備は選択的にしかしない。結果として、認知的・感情的エネルギーが莫大に費やされるにもかかわらず、より良い意思決定にも、より良い成果にもつながらない。
結局のところ、心配は準備の一形態ではない。準備の偽物である。
計画は準備ではない
私たちは以前にもここに立ったことがある。ただし、まったく同じではない。COVID-19は、1世代に1度の真に普遍的なマクロのストレステストだった。あらゆる業界・地域のすべての組織が同時にさらされた。別の市場に逃げ込むことも、守られたカテゴリーでやり過ごすこともできない。その意味で、完璧な実験だった。
その実験が明らかにしたことは、心強いものではなかった。
世界中の組織でリスク委員会によって策定され、レビューされ、定期的に更新されてきた事業継続計画は、概して装飾品に近かった。それらは特定の、名前のつけられるシナリオを前提に設計されていた。火災。データ侵害。キーパーソンの退職。だが、2週間ごとに形を変え、健康・オペレーション・テクノロジー・サプライチェーン・文化にまたがる同時対応を要し、計画の拠り所となる安定したタイムラインもない状況に向けたものではなかった。
COVIDをうまく乗り切った組織は、優れた計画書のおかげでそうしたのではない。優れた判断、関係の密度、そして意味づけの能力があったからだ。不確実性の中でも行動できるリーダーがいた。即興できるほど互いを信頼するチームがいた。曖昧さを吸収し、分裂しない文化があった。
そうした能力は、リスク登録簿には載らない。
これこそが、組織がマクロリスクに向き合うあり方への、より深い告発である。私たちはリスクの文書化を職業化する一方で、それに対応する組織能力への投資を体系的に不足させてきた。計画が準備の代替になる。シナリオ・ワークショップが本物のストレステストの代替になる。そして計画が存在するから、組織は準備ができていると感じる。その感覚こそが問題なのだ。
原油、戦争、そして「距離」という変数
すべてのマクロ要因が、COVIDのような普遍性を伴って到来するわけではない。あるものは特定の人々やセクターにとって真に身近であり、他方で真に遠い。
原油価格の急騰が物流事業者を打撃する仕方は、ソフトウェア企業へのそれとは異なる。地域紛争は、その地域を通るサプライチェーンを混乱させる一方で、並行する別のチェーンは無傷のままにする。ある市場の政治的不安定は、そこへのエクスポージャーが集中した組織にはリスクを生み、別の場所に陣取る組織には機会をもたらす。
距離という変数が重要なのは、マクロへの認識が実行可能なインテリジェンスなのか、それとも単なる環境ノイズなのかを決めるからである。原油価格のシグナルを無視する物流企業の経営者は、実質的な戦略ミスを犯している。だが、地政学ニュースの摂取に1日3時間を費やす知識労働者がしているのは、戦略的な認識のように感じられながら、実態としては不安の習慣として機能する行為である。
多くのフレームワークが問えていない率直な問いはこれだ。このマクロ要因は自分の意思決定に本当に近いのか。それとも見世物として消費しているだけなのか。答えによって、マクロ情報への関与が準備なのかパフォーマンスなのかが決まる。
この区別は、言うほど簡単には保てない。マクロのドラマは、ミクロの準備にはない仕方で人を惹きつけるからだ。戦争、政治危機、原油ショックは注意を強烈に引き寄せる。情報を追うことが重要だと感じられる。そして、ある程度までは重要である。だが、その点を超えると、消費を続けても備えは増えない。不安が増える一方で、実際に成果を左右するミクロの意思決定に使える認知帯域を食いつぶす。2022年をウクライナ戦争の報道を追うループの中で過ごした経営者が、Q3に机上に来たサプライチェーンの意思決定により良く備えられていたわけではない。むしろ、それに臨む体力が削られていた。
リスク管理がもたらす「後ろ向きな安心」
リスク管理産業は、真の必要性にもとづいて築かれた。組織は、いつも事前に見えるわけではない脅威に直面し、それらへの体系的な注意は価値がある。この分野は、金融リスクモデル、オペレーショナル・レジリエンスの計画、危機コミュニケーションにおいて実際の進歩を生んできた。
同時に、価値が低いものも生んだ。直近の危機への対応を最適化するための、大きく高価な装置である。
リスク登録簿に実際に何が入っているかを考えてみよう。カテゴリーは、どこかで既に顕在化した脅威を反映している。見出し、取締役会での会話、あるいは同業機関でのヒヤリハットを通じて、組織の意識に入り込んだものだ。2008年の金融危機は、流動性ストレステストの世代を生んだ。パンデミックは、2019年には存在しなかった感染症のセクションを含む事業継続フレームワークを生んだ。これらの追加は間違いではない。だが、将来の言葉をまとった後ろ向きな対応にすぎない。2026年や2028年にあなたの組織を実際に揺さぶるものは、前回の危機の後に登録簿に加わった項目である可能性は低い。
シナリオ・プランニングも同じ限界を抱える。組織が描く未来は、たいてい現在の想像可能な延長線だ。より深い景気後退。より速い金利サイクル。より攻撃的な競合。だが、真に非連続な可能性——ビジネスモデル、人材戦略、地理的フットプリントといった根本前提を問い直すことを要するもの——はほとんど浮上しない。そうした会話は、売上15%減に備える計画とは違い、組織にとって脅威となる。だから起こらない。シナリオ・ワークショップは3つの未来を生むが、いずれも現行戦略を概ね維持したまま乗り切れる。これは計画ではない。安心の提供である。
その結果、この産業は防護を提供する以上に、慰めをより確実に提供する。組織は計画サイクルを完了し、ガバナンス要件にチェックを入れ、プロセスが実際には獲得していない自信とともに前へ進む。
実際に機能するもの
この批判が的を射ているなら、実務的な問いは避けられない。本当の意味でマクロのディスラプションに備えるとはどのような姿であり、なぜそれを達成できる組織がこれほど少ないのか。
1つ目の答えは、ミクロのレベルでのシグナル検知である。そして多くの組織がそれに失敗する理由は無知ではなく、階層構造にある。組織に実質的影響を与えるマクロ要因は、ほとんどの場合、まずミクロのシグナルとして到来する。口調が変わるサプライヤーとの会話。行動が変わり始める顧客セグメント。普段ほとんど見ない市場の管理職がタウンホールで投げかける、居心地の悪い指摘。シグナルは存在する。だが、危機になる前の異常を上に上げても報われない組織構造のために、上層へ届かないことが常態化している。人は、不確かな悪いニュースを持ち上げることが、黙っているより使者に問題をもたらすと学ぶ——しかもそれは往々にして正しい。マクロの変化を早期に検知する組織は、地政学アナリストが優れている組織ではない。分散した判断が本当に安全な組織である。
2つ目は、1つのシナリオに最適化するのではなく、複数シナリオに対して堅牢な意思決定を構築することである。多くの戦略的意思決定は、現在が小さな変動を伴いながら続くかのように行われる。より誠実な規律はこう問うことだ。未来について何が真であれば、この意思決定は誤りになるのか。この問いは、リーダーが相当の政治資本を投じて守ってきた戦略の下にある前提を露出させるため、組織にとって脅威となる。だからこそ、ほとんど問われない。シナリオ堅牢性は計画手法ではない。大半の組織が構造的に苦手とする、制度としての誠実さの行為である。
3つ目は、組織の神経系の健康とでも呼ぶべきもの——マクロのシグナルが実際の応答へ変換される、関係性と文化のインフラである。チーム間の信頼。層を上がるほど遅くならないコミュニケーション。悪いニュースを遅滞なく提起できる心理的安全性。不確実性を脅威ではなく情報として扱うリーダー。これらの要因が、環境が変化したときに組織がどれほど速く向きを変えられるかを決める。重要性が理解されていないから投資されないのではない。測定が難しく、構築に時間がかかり、バランスシート上で見えないからだ。これらもまた、リスク登録簿には決して載らない。そこ自体が問題の一部である。
本当の問い
本稿の中心にある挑発は、マクロ要因が重要ではないということではない。重要である。戦争は経済を作り替える。原油価格はサプライチェーンを動かす。政治的不安定は市場を開きも閉じもする。いずれも現実の力であり、現実の帰結を伴う。
挑発は、ほとんどの個人と組織がそれらの力と関わる仕方が、レジリエンスを生まないまま不安だけを生むよう、ほぼ完璧に調整されているという点だ。制御できないことを心配し、行動を要する具体的知識を避け、準備ができているという感覚を生むだけの計画プロセスに投資する。
マクロは常に手の届かないところにある。準備が起こるかどうかはミクロにかかっている。その2つのレベルの間のギャップは、計画の問題ではない。判断の問題であり、文化の問題であり、究極的にはリーダーシップの問題である。
より良い戦略計画では埋まらない。より良い組織なら、埋められるかもしれない。
