エディー・バウアーが連邦破産法第11章の適用を申請した。かつて登山家からサッカーママまで幅広い層に愛されたこのブランドは、店舗を閉鎖し、買い手を探している。従業員にとっては先行きの見えない不安を意味し、顧客にとっては店舗が閉まれば紙くずになりかねないギフトカードを意味する。
同社は1世紀以上前、アウトドアマンのエディー・バウアーがシアトルでスポーツ用品店を始めたことに端を発する。遠征中に低体温症になりかけた経験から、バウアーは従来のウール素材のようなかさばりなしに保温性を確保できるアウターの開発に取り組んだ。彼が生み出したスカイライナーコートは、現代のキルティングダウンジャケットの原型とされている。そのデザインは、その後数十年にわたってアウトドアウェアの方向性を決定づけた。以後、エディー・バウアーはショッピングモールの定番ブランドとなり、戦争や不況、度重なる経営権の移転を乗り越えてきた。
それでもエディー・バウアーは、多くの小売企業と同じ運命をたどることになった。モールへの来客数は減少し、デジタルネイティブな競合が台頭し、消費者の嗜好はアスレジャー、パフォーマンスウェア、ファストファッションへとシフトした。おなじみのブランドが次々と破産を申請し、痛みを伴うリストラを経て、あるいは完全に姿を消していった。小売業界は、人々の買い物の仕方とブランドが顧客にリーチする方法において構造的な変化を経験した。エディー・バウアーはその変化の波に飲み込まれたのだ。
企業はなぜ失敗するのか
成功した企業はなぜ失敗するのか。この問いは何十年もの間、経営者や研究者を悩ませてきた。業界の巨人がどうしてこれほど急速に足元をすくわれるのか。コダック、パンアメリカン航空、シアーズ、モトローラ、ブラックベリー……これらの企業はいずれもカテゴリーを創造し、長年にわたり市場を支配したのち、その存在意義が蒸発していくのを見届けることになった。その規模、人材、リソースを考えれば、失敗を単一の戦略的ミスに帰するのは難しい。より深いパターンがあるはずだ。
ジム・コリンズはこの問いに対して、最も厳密な答えの一つを提示した。コリンズは、何が企業を偉大にするのかを研究することで経営学の権威としての地位を築いた。『ビジョナリー・カンパニー』と『ビジョナリー・カンパニー2 飛躍の法則』では、数十年にわたって同業他社を上回る業績を上げた企業を分析し、規律あるリーダーシップの模範として称賛した。しかし時が経つにつれ、コリンズは見過ごせない事実に気づき始めた。彼が称賛した企業のいくつかがつまずき始めたのだ。業績は低迷し、永続的な成功という彼の物語はもはや当てはまらなくなった。その理由を解明する必要があった。こうして「偉大さ」を分析してきた経営学の権威は、「失敗」を研究する仕事に取りかかった。
『ビジョナリー・カンパニー3 衰退の五段階』でコリンズは、衰退には予測可能な道筋があると論じた。企業はまず、成功から生まれた傲慢さから始まる。その成功が、規律ある実行から遠ざけ、過去の勝利が未来の勝利を保証するという思い込みへと導く。
次に訪れるのは、規律を欠いた拡大路線だ。リーダーたちは自社を偉大にした中核的な強みを超えて拡大し、かつての成長を支えた厳格さなしに成長を追い求める。
やがて警告サインが表面化する。それに正面から向き合う代わりに、組織はリスクや危機を否認する段階に入り、ストーリーを脅かすデータを説明して片づけてしまう。
さらに業績が悪化すると、企業は救済にすがろうとする。勢いを取り戻すことを期待して、大胆な施策、著名人の採用、劇的な買収に走る。
最後に訪れるのが、無関係化あるいは死への屈服である。リソースは枯渇し、選択肢は狭まり、かつて永続する企業に見えたものが表舞台から姿を消していく。
コリンズが示したこのパターンは説得力がある。真剣な実証研究に基づいている。しかし、その枠組みの根底にある前提には気がかりな点がある。『ビジョナリー・カンパニー3 衰退の五段階』に登場する企業は、傲慢さと自己満足を出発点としている。それは満足のいく説明だ。しかし同時に、私たちが非常に長い間、自分たちに言い聞かせてきた物語でもある。そして、それはたいてい真実ではない。
古代ギリシャに遡る物語
心理学者たちは以前から、人間には頭の中にすでにある物語を補強する事柄だけを選択的に認識してしまう厄介な習性があることを知っている。私たちは特に、周囲の人々と共有されている物語に強く引き寄せられる。そして物語が古ければ古いほど、私たちの集合的な脳に深く刻み込まれる。その厳密さにもかかわらず、コリンズの分析は西洋文化に深く根づいた枠組みを反映しているのかもしれない。
何千年もの間、私たちは企業、都市、さらには文明でさえ、あまりにも成功しすぎると失敗するという物語を持ち続けてきた。快適になりすぎ、軟弱になりすぎると滅びる、という考えだ。それは、元祖反骨精神の持ち主である古代ギリシャ人にまでさかのぼる。「歴史の父」と呼ばれるヘロドトスは、ペルシャ帝国がその贅沢と道徳的堕落によって弱体化したと描写している。彼にとって、ペルシャ皇帝クセルクセスは剣と鎧よりも香水と絹のローブを好む裕福な王だった。テルモピュライの戦いでクセルクセスがスパルタ軍を全滅させた事実には目をつぶろう——彼は甘やかされた君主であり、その最終的な没落は必然だったのだ、と。
私たちはその物語を時代を超えて受け継いできた。ギリシャやローマの悲劇は、成功の後に傲慢さと報いが続くという筋書きを繰り返す。プロテスタントの労働倫理は、規律を美徳と、衰退を道徳的失敗と同一視した。文明の興亡を観察したヴォルテールは、「彼らは木靴で階段を上り、絹のスリッパで降りてくる」と述べたと言われている。
西洋で育った人々にとって、これは非常に心地よい道徳的な教訓だ。身の程知らずになったのだ。衰退は性格の欠陥から始まったのだ、と。
幸いなことに、現代社会は徐々に、私たちの運命が内在的な美徳の結果であるという考えを捨て始めている。先祖が信じていたこととは異なり、統合失調症は精神的な弱さや悪魔憑きが原因ではない。依存症は意志力の欠如ではない。今日、犯罪学者は犯罪を生来の邪悪さで説明しない。システム、インセンティブ、文脈に目を向ける。
それでも私たちの多くは、経済的失敗を道徳劇として見ている。エディー・バウアーもコダックもモトローラも、傲慢で、怠惰で、高慢だった。そして高慢は破滅に先立つ、と。
そう単純であればよいのだが。ほとんどの経営者を自己満足だと呼ぶのは難しい。彼らは絶え間ないプレッシャーの下で経営している。アクティビスト投資家、規制の不確実性、地政学的不安定、AIによる破壊的変化、そして90日ごとにリセットされる業績サイクルに直面している。私が出会うリーダーの多くは、快適そうには見えない。追い立てられているように見える。
確かに、悪役は何人かいる。エリザベス・ホームズ、サム・バンクマン＝フリード、あるいはエンロンの経営者たちについての見出しは誰もが読んだことがあるだろう。しかし、これらの話がニュースになるのは、まさにそれが日常とは異なるからにほかならない。
実際には、失敗は道徳よりも心理学と関係がある。ほとんどの企業は、リーダーが傲慢だから崩壊するのではない。現在に最適化するように認知的・構造的に設計されている一方で、未来がその周囲で進化し続けるために崩壊するのだ。
現在のために構築されている
私たちジャンプの調査では、真に未来志向のリーダーはごく少数派だとわかった。彼らは自分の業界が5年後、10年後にどうなっているかを定期的に想像し、その可能性に基づいて今日の意思決定を行う。控えめな割合のグループは過去志向で、先例から指針を引き出す。大多数、ざっと70%は現在志向だ。彼らの注意は、今起きていることに固定されている。
ほとんどの企業は、このバイアスを反映するように組織されている。チームミーティングは最も緊急の課題に集中する。シニアリーダーは四半期決算発表の準備に集中する。年間予算は今年の数字を達成することに報いる。人事評価は、不確実な未来の探究ではなく、業務遂行を称える。取締役会はCEOを短期的な業績で評価する。
多くの企業にとって、この種のアーキテクチャは良いことでもある。実行を確保し、収益の流れを維持し、顧客へのサービス提供を続けることができる。しかし、システム内の意思決定者の大半が目先の地平に固定されると、予測可能なパターンが生まれる。投資はすでに機能しているものへと流れる。指標は現在の業績を強化する。そして戦略の議論は業務レビューの合間に押し込められる。
そのような条件下で、組織はまさに設計された通りのことをする。自己満足しているのではない。最適化されているのだ。
もちろん、その構造は状況が変化し始めると負債になり得る。そうなったとき、成功している企業はレガシーな収益源が枯渇する前にリソースの再配分を始める。代替モデルに小さな賭けをする。株式市場に報告する内容を変えることを決断する企業さえある。それがマイクロソフトの物語だ。ディズニーの物語だ。ネットフリックスの物語だ。そして、破壊的変化の到来を見据え、プレッシャーが耐えられなくなる前に行動したすべての企業の物語だ。
これらの物語は、成功の後に傲慢さが続くという筋書きには当てはまらない。未来の到来を見据え、早期に変化を始めた企業の物語なのだ。
性格的欠陥を超えて
ヴォルテールの木靴と絹のスリッパの道徳譚は心地よい。規律が運命を決めると示唆しているからだ。しかし、道徳的な説明は誰の行動も変える助けにはならない。自分たちが傲慢で怠惰だと信じて目覚める経営チームはいない。彼らは与えられた制約の下で最善を尽くしていると信じている。そして失敗を性格的欠陥として枠づけた瞬間、誰もがその警告は他の誰かに当てはまるものだと思い込む。
少し前、私の友人が自社のCEO候補として選考を受けていた。選考プロセスの一環として、取締役会は各候補者に、今後3年間における事業の最大の機会と脅威を概説するホワイトペーパーを書くよう求めた。友人は私の意見を求めてきた。私は、この課題で最も難しいのはリスクを見つけることではないと伝えた。真実をどう伝えるかを見極めることだ、と。
結局のところ、事業にとって最大の脅威は競合他社でもサプライチェーンショックでもなかった。取締役会が今後3年間のことしか心配していないことだったのだ。
