何世代にもわたり、労働市場はピラミッドのような形をしていた。裾野には幅広いエントリーレベルの労働者がいて、中段には経験を積んだプロフェッショナルが並び、頂点には少数の経営幹部がいる。
そのピラミッドは、ダイヤモンド型へと変わりつつあるのかもしれない。スタンフォード大学の経済学者エリック・ブリニョルフソンによる研究は、多くの若手労働者がすでに感じていることを裏づける。つまり、底辺が縮小しているということだ。ブリニョルフソンによれば、若手労働者はAIによる雇用代替の「炭鉱のカナリア」になり得る。いずれ労働市場のさらに上層にまで及ぶかもしれない変化を、最初に体感する存在である。
目前の帰結は現実的で、痛みを伴う。しかし長期的な脅威は、より深刻かもしれない。最初の段がなければ、中間層は誰が埋めるのか。あらゆる産業が依存する「経験者のパイプライン」は、自然発生するものではない。地面から積み上がるか、あるいはそもそも育たない。
AIが労働市場に与える影響が、最終的にどのような形で落ち着くのかは誰にも正確には分からない。いまも初期キャリア人材への投資を続ける雇用主はいる。たとえばIBMは、若手育成に注力する姿勢を公に示している。しかし労働市場のピラミッドが本当にダイヤモンド型になるのだとすれば、入り口を失い、取り残される若者にとって解決策は何なのか。
給料以上のもの
解決策をつくるには、まず問題を理解しなければならない。仕事が見つからない若者は、収入を失うだけではない——もちろんそれは極めて重大だ。仕事は次の役割に必要なスキルを育てる。さらに、おそらく最も過小評価されている点として、仕事は人が自分自身と世界における立ち位置を理解するうえで中核をなす。これを奪えば、経済問題を生むだけではない。実存的な問題を生む。
従来のエントリーレベル職が希少になるのなら、収入、スキル開発、目的意識という3つすべてを提供する新しい仕組みが必要である。
大胆な入口
ここで、大胆なアイデアに真剣な注目を向ける価値がある。しかもそれは、すでに勢いを増している。ますます多くの州が、キャリア開発と明確に結びついた有給のサービス（奉仕）プログラムを構築し、地域貢献とキャリア形成は両立しないという誤った二項対立を否定している。問うべきは、このモデルが機能するかどうかではない。意味のある規模に間に合う速さで拡大できるかどうかである。
経済的な激変に対応するため、国家規模の動員を活用した例は過去にもある。ニューディールは1世代を働かせ、GI法は1世代に投資した。両方を再び実行できる——ただし、必要なのは前回のためのモデルではなく、この瞬間のためのモデルである。
つまり柔軟性が要る。他の責務から離れられない若者のためのパートタイム。1年だけではなく数カ月単位のプロジェクト型の関与。より深く取り組みたい人のための複数年の道筋。現実世界の課題に向き合い、成長の余地を確保できるよう調整されたプロジェクト。AmeriCorpsはコンセプトが機能することを示したが、制度は息ができる構造でなければならない。
スキル面での説得力は見た目以上に強い
このサービスが最もキャリアに直結する形は、スキルに合わせた配置である。若手を、すでに知っていることを生かしつつ、次に必要となる能力へと引き伸ばす役割に置く。そこで際立つのがプロボノと専門性のあるボランティア活動だ。非営利組織は支援に感謝するだけではない。能力を渇望している。とりわけデータ、コミュニケーション、財務、そして重要なことにAI変革の領域である。
2024年のGoogleの報告書は、65カ国の4,600の非営利組織を調査し、5組織に2組織が生成AIをまだ使っていないことを明らかにした。最大の障壁は、親しみのなさとトレーニング不足である。そうした非営利組織にAIの流暢さを持ち込む若手は、単にボランティアをしているのではない。実価値を提供しながら、数十年にわたって役に立つスキルを磨いているのである。
だが、サービスの価値はハードスキルにとどまらない。非営利組織は必要に迫られて機敏に動く——限られたスタッフと、さらに限られた予算で巨大な問題に挑む。その制約は坩堝（るつぼ）である。若手に創造的な思考を促し、判断力を伸ばし、どんなアルゴリズムでもきれいに解決できない、人間の複雑な問題に向き合わせる。私がCEOを務めるTaprootによる新たな研究は、プロボノを含む経験に基づく学習が、人間的スキルの形成において従来型の研修を上回ることを示した。参加者の70%以上が、問題解決、協働、コミュニケーション、適応力で測定可能な向上を報告している。これらは雇用主が不可欠だとみなすスキルであり、AIが容易には手を出せない領域でもある。
社会的な配当
サービスは、通常なら同じテーブルにつかない人々を結びつける。異なる背景、異なる政治観、異なる世界観——それでも共通の目標のもとに集う。社会がかつてないほど分断して感じられる時代に、これは重要である。
More in Commonの調査によれば、Z世代は他のどの世代よりも、自分と異なる見解を持つ人との関わりを避ける傾向が強い。これは人格の欠陥ではなく、彼らが育ってきた情報環境によって形づくられた習慣である。サービスは、いまや希少になりつつある営み——建設的な対立——を練習するための、構造化された機会になる。必ずしも同意できない相手と、双方が大切にする目標に向けて協働することは、基本的な職業スキルであり、教室で教えるのが難しいものでもある。
ネットワーク効果
ボランティアは若者を同世代につなぐだけではない。関心のあるキャリアで先を行く人々とも結びつける。不安定な経済において、強固で多様なネットワークは「あれば良い」ものではない。命綱である。そして、単一の企業や業界の内側でつくられるネットワークとは異なり、サービスを通じて築かれるネットワークは、部門横断で広がり、キャリアを通じて複利のように効いてくる。
いま、構築を始める
概念実証はすでに存在する。カリフォルニア、コロラド、メリーランド、ユタは、キャリア面での実成果を生み出している州の資金で運営されるサービス・コープを構築または拡充してきた。コロラドは、サービスのポジションを登録制の徒弟制度と統合した最初の州であり、参加者の大多数が、そのまま仕事に直結する資格を取得している。全米州知事協会（National Governors Association）は、珍しく超党派で、ユタとメリーランドの州知事が共同議長を務める「Service-to-Career」イニシアチブを通じ、サービスを地域の雇用パイプラインにつなぐ支援を州に提供している。
しかし、州のパイロットがどれほど有望でも、それは全国戦略ではない。いまあるのは寄せ集めであり、到達範囲は不均一で、設計も一貫せず、必要とされる規模にはほど遠い。Service Year Allianceの新たな「Center for State Service Innovation」は、州ベースの新規ポジションを年3,000創出することに取り組んでいる。出発点としては良い。しかし、さらに踏み込まねばならない。
必要なのは、この特有の混乱に向けて目的を定めて設計されたプログラムである。若者の状況に合わせられるだけの柔軟性があり、現実のキャリア価値を届けるだけのスキル適合性があり、消えつつあるエントリーレベル職に代わる真の選択肢として機能するだけの野心があること。パートタイム。プロジェクト型の関与。複数年の道筋。金銭的な余裕のない若者でも参加できるようにする生活支援金——奉仕できる余裕のある人だけのものにしないために。
1つ正直に付言すると、スキルに合わせたサービスは大卒者に偏りやすい。真に効果的なプログラムには、4年制大学の学位を持たない若者向けの道筋が必要だ。職能に隣接する役割、コミュニティの健康に関わる仕事、環境コープなど——入口の幅が、意味のある広さでなければならない。
仕事の未来は、機械にできないことができる人のものになる。深くつながり、創造的に考え、判断をもって導き、違いを越えて信頼を築くことだ。サービス——とりわけ、意図的にスキルとつながりを育てるサービス——は、若手プロフェッショナルをその未来に備えさせるだけではない。必要としているコミュニティのために、その未来をいまこの瞬間から築き始めることを可能にする。
それは代替案ではない。基盤である。
