新型コロナウイルスのパンデミックが、多くの人が以前から主張してきた柔軟な働き方を大きく後押ししてから6年。仕事をする「やり方」と「場所」をめぐる革命は、まだ完了していないのではないかという声が出ている。そうした主張の根拠として挙げられるのが、通勤都市の鉄道駅の駐車場がますます混み合っていることや、都心部のオフィス需要の増加だ。中には、リモートワークへの強制的な移行を受けて熱心に縮小を進めたことを、後悔していると伝えられる組織もある。とはいえ、こうしたオフィスを訪れる人の多くは、その空き具合を指摘する。さらにホスピタリティ業界は、いまだ人通りの不足を訴えている。
つまり、この新しい労働世界の多くの側面と同様、状況は複雑である。いま起きていることは、多くの雇用主が「すべての仕事を1つの場所で行う必要はない」と認めつつある、ということだ。同時に、どの仕事が同僚と対面で行うのに適し、どの仕事がオフィス外での実施により向いているのかという前提について、私たちは一部で誤っているのかもしれないという認識も強まっている。
調査会社IDCで欧州における「未来の職場」とイメージングを担当するVPのミック・ベイス氏によれば、重要なのは「一律に当てはめる」という考え方をしないことだという。実際、音響技術企業Shureと共同で実施した調査において、彼のチームは4つの典型的な組織タイプを特定した。Shureの音楽業界における伝統に敬意を表し、それぞれ異なる音楽ジャンルにちなんで命名されている。
第1のグループは「エレクトロニック」型の組織である。中程度に複雑な環境にあり、構造化され予測可能なワークフローを持つ傾向がある。コラボレーションの要件は、監督と統制を維持しつつ、独立して進められる非同期の仕事（同時のコミュニケーションを必要としない仕事）を可能にすることにある。
「ジャズ」型の組織は、安定した物理環境で運営されながら、より強いコラボレーション強度を導入する。チームは通常、部門横断で働き、異なる役割と専門性を動的に組み合わせる。
さらに複雑さが増す「オーケストラ」型の組織は、職場環境とコラボレーションの双方において高度に複雑である。動きが速く、絶えず変化し、コアのビジネスモデルの一部として部門横断のコラボレーションに依存することが多い。
「ロック」型の組織は、スペクトラムの反対側に位置する。安定して構造化されており、通常は中規模で、明確に定義された境界内で運営され、環境は特に複雑ではない。チームは完全にオンサイトまたは完全にリモートで働き、予測可能なルーティンやタスクを好む。
自社がこれらのアーキタイプのどれに当てはまる、あるいは最も近いかを理解することで、組織は事業運営に必要なテクノロジーを自社向けに調整する枠組みを確立できる。結果として、求める生産性向上を実現する可能性も高まるはずだ。
ベイス氏は最近の筆者へのインタビューでこう語った。「誰もがコラボレーションが機能することは分かっているようだが、それを証明できない」。IDCとShureの調査は、戦略的にコラボレーションツールへ投資する組織が、意思決定、チームの連携、全体的な事業パフォーマンスにおいて測定可能な改善を得ていることを示し、この課題に一定の答えを与えている。チームが拠点をまたいでどのようにコミュニケーションし、知識を共有し、意思決定するかが、成果を左右する要因となりつつあり、適切に投資できた組織は他をリードできる。
Shureがオーディオビジュアル技術のプロバイダーであることを踏まえると意外かもしれないが、この調査は、コラボレーション技術を「持っている」だけでは不十分であることも示している。調査によれば、導入が不適切だったり、運用上のニーズと整合していなかったりするツールは、フラストレーションを生み出し、意思決定を遅らせ、時間とリソースの双方を浪費する可能性がある。ワークフロー、環境、固有の課題といった要素を理解し、これらのギャップに戦略的に対処する組織こそが、IDCが「コラボレーション指数」と呼ぶ指標を高める。これは、人、プロセス、ツールがいかに効果的に連動してパフォーマンスを押し上げるかを測るものだ。これによって、コラボレーション技術は真の競争優位へと転化する。
同じインタビューで、Shureの最高マーケティング責任者（CMO）エリック・バベリス氏は、コラボレーションの利点を計算するための新しい枠組みを作成するにあたり、この指数の概念を「洞察に満ちた」貢献として歓迎した。また、そのような枠組みは、コミュニケーションを単なる人間同士のものとしてではなく、ますますAIを含むものとして捉える必要性を考慮しなければならないと指摘した。結局のところ、会議のAI文字起こしがミスや不正確さだらけであれば、プロセス全体が損なわれかねない。
興味深いことに、高いコラボレーション指数を持つことは、必ずしもオフィス回帰を促す論拠にも、リモートワークを推進する論拠にもならないことが判明した。今後ますます、会議には物理的に出席していない人が常にいるようになるだろう。バベリス氏が指摘したように、「全員をオフィスに戻す組織でさえ、顧客やサプライヤーとは対応しなければならない」のだ。
しかし、IDCとShureが主張するのは、このアプローチが組織のオフィススペースについてより良い意思決定を行うのに役立つということだ。勘に頼るのではなく、同じビル内であっても、どの空間がコラボレーションの「ホットスポット」なのか、そしてどの空間が投資対効果に見合っていないのかを見極められる。こうしたデータを真剣に受け止める経営陣であれば、テクノロジーがきちんと機能することを信頼できないために単にオフィスで隣り合って座っているグループと、はるかに優れた体験と改善された成果の見込みに引き寄せられて出社しているグループとを区別できるはずだ。「目的を持って人々を再び集めることは、非常に理にかなっている」とバベリス氏は述べた。
