離職率の高い環境では、優れた製品やサービスだけでは優秀な人材をつなぎとめることはできない。だからこそリーダーシップが重要なのである。リーダーが日々実践する習慣は、カスタマーサービスチームの体験を根本から形作る。マネージャーがオープンな対話、定期的なフィードバック、学習の機会を優先すれば、帰属意識と目的意識が醸成され、従業員の長期定着につながる。
リーダーがつながりを構築する行動を促進できるよう、Forbes Business Development Councilのメンバーが、それぞれの製品・サービスにおけるカスタマーサービス担当者の離職率を下げるチーム環境づくりの実践的な解決策を紹介する。
1. スキルアップ、キャリアアップ、オープンなコミュニケーションを提供する
担当者が権限を与えられ、目的意識を持てるようになれば、定着率は向上する。リーダーは研修、摩擦を減らす最新ツール、明確なキャリアパス、そして双方向のフィードバックが行き交う文化に投資すべきである。そうすることで、サービスチームは燃え尽きることなく、自分たちが大切にされていると感じられる。- Jeff Weiss、 CMiC
2. カスタマーサービス職を価値ある人材輩出エンジンとして再定義する
高いパフォーマンスを発揮するカスタマーサービス担当者を8〜12カ月ごとに事業の他の分野（製品、オペレーション、営業、成長部門）へ異動させることで、社内モビリティを制度化する。これにより、カスタマーサービス職は価値ある人材輩出エンジンとして再定義され、現場の知見が戦略的人材へと転換し、カスタマーサービスは組織内でのキャリアの出発点として認識されるようになる。- Mohammad Hossain、 Kinetik
3. カスタマーサービスチームが力を発揮できる顧客中心の組織を育てる
カスタマーサービス担当者が顧客の問題や質問をその場で解決できれば、即座に満足感が生まれ、離職率も低下する。そして、カスタマーサービス担当者が顧客中心の組織で働き、インタラクションモデルを設計し、顧客が製品を使いこなし組織と連携しやすい環境を整えれば、そこは働きがいのある素晴らしい職場となる。- Tracy Nolan、 Humana
4. 匿名の従業員アンケートで率直なフィードバックを集める
カスタマーサービスチームは顧客の声を代弁し、全体的な顧客体験の重要な指標となる。しかし、経営層は担当者が提供する体験を見落としがちである。匿名アンケートを実施すれば、担当者が率直なフィードバックを共有でき、リーダーは問題を早期に特定して離職を防ぐための先手を打てる。- Branden Abushanab、 Prop Firm Match
5. サポートシグナルを維持し、製品、コンプライアンス、営業チームを連携させる
規制の厳しい市場では、カスタマーサービスの離職はリーダーシップの問題である。Suppliedでは、規制の期限が顧客の質問を恐怖と緊迫感に変える。リーダーシップがそのプレッシャーを吸収しなければ、最前線のチームに降りかかる。当社はサポートシグナルを早期に活用し、製品、コンプライアンス、営業チームを連携させることで離職を減らしている。明確な責任分担がチームのエンゲージメントを維持する。- Bas Bogerd、 Supplied AI
6. 実際の働き方に基づいた現実的なサービス期待値を設定する
離職率が上がるのは、担当者の評価方法に原因があることが多い。問題を実際に解決することよりもスピードを優先させられたり、自分でコントロールできない満足度スコアに給与が連動していたり、短時間で通話を終えながら高品質なサービスも求められたりする場合に起こる。期待値が現実的で、実際の働き方と整合していれば、定着率は向上する。- Bryce Welker、 The CPA Exam Guy
7. 担当者がプロダクトの意思決定に影響を与えられるフィードバックループを構築する
リーダーは、カスタマーサービスをコストセンターではなくキャリアパスとして扱うことで離職を減らせる。研修、自律性、明確な成長軌道への投資が必要である。それに加えて、現実的な業務量、担当者がプロダクトの意思決定に影響を与えられるフィードバックループ、そして単なる量ではなくインパクトに紐づいた評価を組み合わせることが重要である。- Brian Ferdinand、 EverForward
8. 担当者の洞察が成果を形づくっていることを示す
リーダーは、カスタマーサポートを単なる取引的な機能から事業の戦略的な柱へと引き上げることで、サービス部門の離職を減らせる。担当者が自分の洞察が成果を形づくっていると実感できれば、忠誠心は後からついてくる。目的意識はパフォーマンスの拠り所となる。人は通常、仕事が尊重され、単に件数として数えられるだけではない場所に留まる。- Praneeth Kudithipudi、 Sacumen
9. 日々の業務を明確な目的につなげる
人は自分が大切にされ、声を聞いてもらえていると感じる場所に留まる。リーダーは形式的なフィードバックループではなく、実質的な影響力を生み出し、日々の業務を明確な目的につなげるべきである。担当者が、自分の意見が意思決定を形づくり、顧客への約束が現実的であり、企業の価値観が掲げられるだけでなく本当に実践されていると理解したとき、忠誠心、エンゲージメント、安定性は自然と高まる。- Anna Jankowska、 RTB House
10. システムに不可欠な存在であると実感させる
エンゲージメントが鍵である。担当者は単なる業務ユニットではなく、会社の成長と評判に意味のある貢献をする、システムに不可欠な存在であると感じなければならない。人は自分のインパクトを理解し、自分の仕事が全体像にどうつながっているかを見たとき、忠誠心と長期的なコミットメントが自然と生まれる。- Valeri Manziuk、 UFIRST Production
11. カスタマーサービス職を「行き着く場所」ではなく「踏み台」にする
カスタマーサービス（CS）担当者の離職の最大の要因は、その役割が行き止まりであるという認識である。私は「キャリアアーキテクチャの可視化」を導入した。CSから製品、オペレーション、営業、リーダーシップへの昇進ルートを公開するのである。CSをコストセンターではなく、戦略的な人材パイプラインにする。担当者がCSを行き着く場所ではなく踏み台と見なすようになれば、定着率は劇的に変わる。- William DeCourcy、 AmeriLife
