Amazon、Apple、Googleが国際課税ルールをめぐる議論に登場すると、話は往々にして政治的な色彩を帯びる。各国政府は多国籍企業が国境を越えて利益を移転していると主張し、経営幹部は政府自身が作り上げたグローバルシステムの中で事業を行っているにすぎないと反論する。
しかし複合危機の時代においては、税の議論でさえ「単なる」税の問題にとどまらない。湾岸地域の紛争が海運ルートを揺るがしてタンカーのリスクプレミアムを引き上げ、ホルムズ海峡自体がリアルタイムのチョークポイント問題として浮上するとき、企業構造はバックオフィスの設計というよりも、リアルタイムの地政学的リスクマネジメントの様相を呈してくる。
反応するのはサプライチェーンだけではない。株式市場は不確実性を素早く織り込む。S&P500は、取締役会が前提を修正する時間を確保するより前に、見出しで大きく振れることもある。だからこそ組織設計——現金をどこに置くか、意思決定がどう流れるか、リスクをどう遮断するか——は、もはや脚注ではなくショックアブソーバーとして機能するようになっているのである。
この議論の背後には、より興味深いリーダーシップの問いが潜んでいる。なぜ一部の企業はグローバルな複雑性を比較的容易に乗り越えられるように見える一方で、他の企業は追いつくのに苦労するのか。その答えの一部は、企業が何を売るかではなく、どのように自らを設計するかにある。企業のアーキテクチャこそが、しばしばボラティリティを生き延びる戦略となるからである。
答えの一部は、企業が何を売るかではなく、どのように自らを設計するかにある。グローバル競争力は、企業が国境を越えてどのように事業を構築するかにますます依存するようになっている。企業アーキテクチャは、それ自体が戦略的能力となったのである。
国際ビジネスの研究によれば、多国籍企業が偶然に海外展開することはほとんどない。むしろ、知識、資本、意思決定を市場間で効率的に移動させることができる、綿密に設計されたシステムを構築しているのである。
この分野の研究の多くは、アラブ首長国連邦大学の国際ビジネス教授によって探求されてきた。ヤマ・テモウリは、企業がなぜオフショア金融センターに子会社を設立するのか、そしてその選択が企業戦略をどのように形づくるのかを研究している。
Journal of World Business誌に掲載されたある研究で、テモウリと共同研究者たちは数千の多国籍企業を分析し、タックスヘイブンへの投資の決定要因を解明しようとした。その結果、企業はしばしば自社の能力と各国の環境が提供する機会を組み合わせた国際的な子会社ネットワークを設計していることが明らかになった。
同じくJournal of World Business誌に掲載された関連研究では、デロイト、EY、KPMG、PwCが制度的環境や競争圧力に対応して、いかに戦略的にグローバルオペレーションを構築しているかを探っている。この研究は、企業が組織構造を単なる業務上の必要性としてではなく、戦略的資源として扱うようになっていることを浮き彫りにしている。
テモウリはこれらの戦略がもたらすレピュテーション上の影響についても研究している。Journal of International Business Studies誌に近く掲載される論文「In a 'Bad' Place? Location and the Relationship between Tax Haven Use and Corporate Reputation」では、子会社の所在地が、ステークホルダーからの企業の見られ方にどのような影響を与えうるかを検証している。
これらの研究を総合すると、より広範なリーダーシップ上の示唆が浮かび上がる。企業の構造は、企業が生み出す製品と同じくらい重要になりつつある。
戦略は今や企業構造の中に宿る
20世紀の大半において、ビジネス戦略は製品、価格設定、市場シェアに焦点を当てていた。企業は工場を建設し、流通ネットワークを拡大し、ブランド開発に多額の投資を行った。組織構造も重要ではあったが、通常は戦略的な問題というよりも業務上の関心事と見なされていた。
グローバリゼーションがその方程式を変えた。今日、多くの企業は数十の法域、規制システム、制度的環境をまたいで事業を展開している。その結果、組織そのものの設計が競争優位の中核となっている。
リーダーたちは今、かつては会計士や法務部門の領域だった問いに直面している。知的財産はどこに置くべきか。グローバルチームはどのように意思決定を調整すべきか。どの活動を集中化し、どの活動を現地に残すべきか。
これらの選択が、企業が国際的にどれだけ効果的に事業を展開できるかを左右する。
組織設計を戦略的能力として扱う企業は、しばしば大きな優位性を獲得する。リソースをより迅速に移動させ、規制変更により効果的に対応し、複数の市場にまたがるイノベーションを調整できるからである。
こうした構造的な問いを軽視する組織は、国際展開が真の戦略的利益を生み出すことなく複雑性だけを増大させる事態に陥りかねない。言い換えれば、戦略はますます企業構造の内部に宿るようになっているのである。
無形資産型ビジネスのグローバル優位性
リーダーシップ戦略を形づくるもうひとつの重要な変化は、無形資産の重要性の高まりである。工場や天然資源とは異なり、ソフトウェア、特許、アルゴリズム、ブランドといった資産は極めて移動性が高い。
これらの資産は、驚くほどの柔軟性をもって国境を越えて展開できる。ある国で開発されたソフトウェアは、数十の市場で同時に収益を生み出すことができる。ブランドは大規模な物理的投資を必要とせずに、複数の地域で価値を創出できる。
この変化はグローバル経済を一変させた。今日最も影響力のある企業の多くは、物理的インフラではなく知的財産を中心に構築されている。
無形資産を基盤とするビジネスは、中核となるリソースが特定の場所に縛られていないため、より急速にスケールすることが多い。代わりに、国際的なネットワーク全体でイノベーション、ライセンシング、知識共有を調整できるのである。
リーダーにとって、これは機会と責任の両方を生み出す。
知的財産を基盤とする組織には、慎重な戦略的設計が求められる。リーダーは、知識が社内をどのように流れるか、研究活動をどう調整するか、知的資産をどう統治するかを決定しなければならない。
これらの決定は、イノベーションだけでなく長期的な競争力にも影響を与える。
知的財産を戦略的に管理する企業は、グローバル市場で強力な優位性を獲得することが多い。それを純粋に技術的または法的な問題として扱う企業は、戦略的資源として活用する機会を逃すかもしれない。
企業戦略の隠れた地理学
グローバル企業は、世界各地の研究センター、生産施設、財務オペレーション、マーケティングチームを結ぶネットワークを通じて事業を展開するようになっている。
これらのネットワーク内では、情報、資本、知的財産が組織のさまざまな部門間を絶えず移動している。こうした社内システムにより、企業は国境を越えて活動を調整し、新たな機会に迅速に対応できるようになる。
しかし、この複雑性はリーダーシップ上の課題も生み出す。
グローバル組織を設計するには、ガバナンス、透明性、説明責任に細心の注意を払う必要がある。リーダーは、企業のさまざまな部門が会社全体の戦略や価値観と整合し続けるようにしなければならない。
テモウリのJournal of International Business Studies誌への近刊論文が示唆するように、企業活動の所在地は、ステークホルダーからの企業の見られ方に影響を与えうる。したがって、組織上の選択は業務上の影響だけでなく、レピュテーション上の影響も伴うのである。
これは、企業構造がもはや単なる技術的問題ではないことを意味する。それはリーダーシップの決定でもあるのだ。
これらのさまざまな研究の流れを通じて、ひとつのメッセージが明確になる。現代経済を形づくっている企業は、単に革新的な製品を生み出したり、大きな市場に到達したりする企業ではない。
それは、国境を越えて効果的に機能できるシステムを設計する組織である。
リーダーにとって、この洞察はますます重要になっている。製品は顧客を惹きつけ、イノベーションは価値を創出するが、組織アーキテクチャこそが、企業がその成功を国際的にスケールできるかどうかを決定するのである。
知識、モビリティ、複雑性によって定義されるグローバル経済において、リーダーシップには業務上の専門知識以上のものが求められる。複数の環境にまたがって人材、アイデア、リソースを調整できる組織を設計する能力が必要なのである。
最も戦略的なリーダーは、企業が単なる製品やサービスの生産者ではないことを理解している。企業とは、世界中の才能、テクノロジー、機会を結びつけるシステムなのである。
これらのシステムをうまく設計する者が、グローバル経済で繁栄できる組織を築くのである。
