AIが進化し、あらゆる業務に浸透し始めた。生成も分析も自動化も、誰が手掛けても一定水準までは到達できる。今から問われるのは「違いをどう作るか」だ。オートメーション（自動化・効率化）とオーグメンテーション（能力拡張）、一見、相反する概念をどう束ね、どこに意思を込め、価値創造に結びつけるのか。博報堂テクノロジーズ代表取締役社長の中村信、同社執行役員 福世誠の対話から、その核心を紐解く。
AI時代の『違い』の作り方
――AIが進化し活用が広がる中で、エンジニアの仕事はどう変化していますか。
中村 信（以下、中村）：AIを活用したソリューション開発は非常に活発化しています。もともと計画していたマーケティングソリューションも、AIを組み込んだものに変更することも非常に多くなってきました。一方で、AIはできることが多岐にわたるものなので、マーケティングのどこに、どう活用すれば、正しく、効果的に機能するものなのか、”使いどころ”の見定めも重要になってきます。
福世 誠（以下、福世）：クライアントからも「AIを、どこに、どう利活用していくか」という相談は増えた実感があります。
一方で、エンジニア自身が開発ツールとしてAIを導入するなど、開発のプロセス自体もかなり変わってきています。先日も、「AI駆動開発推進プロジェクト」を立ち上げました。一言でAIの活用と言いますが、大別すると「クライアントワーク」「社内での実務利用」「開発工程」での３つのシーンに分けて考えられると思います。いずれのシーンでも動きは非常に速くなっており、皆が試行錯誤しながら対応している状況です。
――積極的なAI活用に舵を切る判断は、何が起点となったのでしょうか。
中村：私が決定して通達したわけではなく、社員の皆さんに現場のトレンドを教えてもらう中で「これは会社の方針とすべきだ」と判断しました。
ただ、AIは漫然と使っていると同質化・均質化に導かれます。あるクライアントのDX担当役員の方が、仰っていました。「マーケティングに先端テクノロジーを積極的に入れていったら、個性のない、ロゴをつけないとどこの会社が手掛けた仕事なのか分からないものが出来上がってしまっていた」と。マーケティングは、生活者に意味のある違いを生むためのものですが、それとは逆の方向になってしまう。同質化にむかってしまう。
自分でも薄々感じていたことですが、例えば、今となっては企画書などを読んでいるとAIが書いたり作ったりした部分が感じられたり、わかったりする。網羅的で正しいことが書かれているけれど、どこかのっぺりしていて「ここが伝えたいところなのだ」といった作り手の熱意が伝わってこない。作り手の意志、他にはない個性・違いが見えてこない。
これはAIが悪いのではなく、使う人の態度の問題なのかもしれません。AIは、依存ではなく、共存の関係にならなければいけないのだと思います。
福世：最終的な判断には必ず“人の思い”が入ります。そこに「アスピレーション（志）」がなければ違いは出せません。
AIは効率化やコスト削減に大きく貢献しますが、クリエイティブや発想という領域で考えると、人の意志、志が関与しないと生み出されるものは同質化・均質化に向かうのは避けられません。AIを使って、他にはないどんな試行錯誤が出来るか、といったことに好奇心が動く人には、これからは楽しい局面だと思います。
「自動化」と「拡張」の両輪
――エンジニアはどのように価値を発揮していくべきだとお考えですか。
中村：私たちはAI戦略として「オートメーションとオーグメンテーション」の二つを軸にしています。
オートメーション、すなわち自動化や効率化は当然やらなければなりませんし、技術力が問われます。一方で強化や拡張を意味するオーグメンテーション、つまり人の能力をどう拡張するかという領域では、技術をどう活用するかというアイデアが問われます。どちらが上という話ではなく、両方が等価に必要だと考えています。
福世：博報堂テクノロジーズのみならず博報堂ＤＹグループが得意としてきたのは、クリエイティビティや発想の領域です。AIを使って業務を高速化するだけでなく、偶発的な楽しさや、思ってもみなかった視点を引き出すことにも可能性があると思っています。
その意味では、博報堂ＤＹグループが開発する新たな統合マーケティングプラットフォーム「CREATIVITY ENGINE BLOOM（クリエイティビティ エンジン ブルーム）」のひとつの機能として搭載された「STRATEGY BLOOM CONCEPT（通称、細田AI）」は、象徴的な事例です。TBWA HAKUHODOのチーフ・クリエイティブ・オフィサーである細田高広の思考プロセスをAIに落とし込んだもので、トップクリエイターの思考を常時稼働可能にするAIとしてグループ内で活用しています。もちろん、AIが細田本人になるわけではありません。しかし「細田ならこう考える」という独自の型を、誰もが自分の思考に掛け算できる環境を整えたことで、個人の限界を超えた、これまでとは異なる答えに到達できるようになります。
中村：「バーチャル生活者」も同様ですね。ターゲットとなる生活者がそこにいて、対話できる環境をつくる。自分の仮説を確認するだけでなく、「生活者はそんな使い方をしているのか」という新しい視点を得ることができます。つまりAIを「正解を出す装置」ではなく、思考の回路を増やす「第二の視点」として機能させているわけです。
――これからは、AIがコードを書くのがあたりまえの時代にやってきたAIネイティブ世代が増えてきます。人が関与する「基礎」はどのように位置づければよいでしょうか。
中村：エンジニアの立ち位置ですが、私の方針としては「現場に近づいていこう」と伝えています。
かつては営業やマーケティング担当者がクライアントの要望を聞いて、エンジニアが作業をする「ウォーターフォール型」でシステムが開発されるといった流れが多かったと思います。でも、これからは営業やマーケティングの場にエンジニアが同席して、クライアントの課題解決を一緒に考えていく形を増やしていきたいと思っています。
福世：グループ内での出向も含めて現場に越境することで、スピード感も劇的に変えていきたいですね。現場で制作の熱量も体感しながらエンジニアが議論するうちに、「この課題なら、こっちの技術をこう使ったほうがいい」とその場で判断して開発を進めていくという形ですね。自分が提供したコードが誰の何を解決しているのかをダイレクトに実感できる環境こそが、エンジニアの気概と熱量を引き出すはずです。
AIがコードを書いてくれても、最終的な判断は人間が担います。経験の深さがそのまま判断の質に直結するところです。
ですから、AIネイティブの若いエンジニアには「修行」も必要なように感じます。極端に言えば、あえて最初の1〜3年は基礎を徹底してからAIを使い始めたほうがいいかもしれない。職人が技を体得するまでの修行と同じで、基礎なしにAIに頼ると、出力の良し悪しを見極める「目」が育ちません。そうなるとエンジニアがAIを使いこなすのではなく、AIに使われる側になってしまいます。
中村：現場に近づいていくエンジニアには、コミュニケーション力が問われるようになると思っています。相手が人であってもAIであっても、伝え方が曖昧だと望まない結果が出ます。
以前、あるワークショップでAIを使った広告表現制作の競争をしたことがありますが、うまくいったのは若手クリエイターではなく年齢が上のクリエイターでした。AIへのディレクション、指示（プロンプト）の出し方が明快だったからです。構想は自分の中にあるうちは「妄想」で、人に伝わって初めて「構想」になる。エンジニアは自分なりの表現とコミュニケーションの技術を磨いていく必要があります。
カオスの海へ共に乗り出す。エンジニアが「発育する」組織へ
――変化のスピードが速く、試行錯誤が続く中で、いまの博報堂テクノロジーズという組織をどう捉えていますか。
福世：会社としては4年目に入り、社員数も500名弱になりました。社員数500名というと普通は安定に入るところと思われがちですが、実際にはまだカオスな状態が続いています。
カオスには良い意味と悪い意味がありますが、私は良い意味で捉えています。AIだけではなく、市場環境や外部環境も激変していますから、変化についていくために社内がカオスなのは自然なことだと思います。
中村：均質化の話ともつながりますが、AIが普及して「それっぽい」ものが簡単に出せるようになるほど、最後に違いを生むのはそこにいる人たちの”思い”です。クライアントにも「自分たちはこうあるべきだ」という思いがあります。それを汲み取りながらテクノロジーをどう噛ませていくのか。そこにこそ私たちの生命線があります。
――この局面を「楽しめる人」とは、どんな人でしょうか。
中村：おもしろいと思えることを自分で見つけて、どんどん深堀りしていける人でしょう。とくに変化の激しいテクノロジーの世界では、先に気づいて、先に学んで、先に動いた人が、新しい領域を切り拓いていきます。
それは上司や先輩に教え込まれてできるようになることではなく、自分でそのようにして育っていくんです。言うなれば「教育」よりも「発育」です。私たちはチームとして、そうした発育を促進する環境を整えていきたいと思っています。博報堂ＤＹグループには伝統的に「粒違い」を是とする社風があるのですが、これをテクノロジーの分野でも存分に生かしていきます。
福世：求められる人物像は、一つではありません。コミュニケーションを武器にしてクライアントの信頼を勝ち得ていくエンジニアもいれば、黙々とコードに向き合い技術を極めていく職人タイプも必要です。多様な個が集まっているからこそ、組織としての力が生まれるのです。ただ、どのタイプにも共通して求められるのは、カオスの海に自分から乗り出していく気概です。そして、その気概を育む環境がここにはあります。
最新のAI開発ツールやアジャイルなプロセスまであらゆる手法を積極的に取り入れられますし、外部環境の変化と共に技術を習熟していけます。自分が作ったものが世の中でどう使われるのかをダイレクトに実感しながら、新しい価値を一緒に創っていけたら素晴らしいと思います。
（記事は2026年2月18日時点の情報です）
博報堂テクノロジーズ
https://recruit.hakuhodo-technologies.co.jp/
なかむら・まこと◎博報堂テクノロジーズ代表取締役社長。1999年博報堂入社。ストラテジックプラニング職として、様々なクライアントの事業・商品開発やキャンペーン戦略に従事。特に、統合情報戦略に関する業務を多く担当し、マス～WEBまで一貫したコミュニケーションをデザインしてきた。また、データやテクノロジーを活用したソリューション開発にも多く携わり、博報堂のデータ・デジタルマーケティングの次世代化に取り組む。2025年4月より博報堂テクノロジーズ代表取締役社長に就任。博報堂ＤＹホールディングスと博報堂テクノロジーズのテクノロジー戦略を描く組織を率いる。日本マーケティング協会マーケティングマイスター。著書：「超図解・新しいマーケティング入門」（共著）。
ふくよ・まこと◎博報堂テクノロジーズ 執行役員。HR戦略センター長・Value Co-creation Center長、統合マーケティング・メディアユニット 開発第1センター長。博報堂ではAI・テクノロジーデザインセンターのValue Co-creation局長としてAIのビジネス実装を指揮。 SI/コンサルティング業務を経て、2000年に博報堂入社。自社プロダクト・サービス開発、得意先/媒体社とのJV立ち上げまで、一貫してデータ・テクノロジー領域に従事。出資会社のボードメンバー多数。博報堂テクノロジーズの設立と共に、エンジニア組織のマネジメントに特化し経営的な視点から組織目標を達成し事業発展を担うべく、開発領域とHR領域両方の組織を管掌。テクノロジー戦略と組織開発の両面からグループの成長を推進する技術経営のスペシャリスト。
