アラシュ・アザルバルジンは、ホスピタリティ業界でのキャリアを計画していたわけではない。「1984年当時、私はコンピューターサイエンスとデータ処理を学んでいた」と彼はインタビューで語った。「そしてアルバイトとして、少し小遣いを稼ぐためにレストランに入り、皿洗いを始めた」
現在、アザルバルジンはバイスロイ・ホテルズ＆リゾーツの新CEOとして、ライフスタイル志向のラグジュアリーブランドにとって重要な章を率いている。ボツワナからポルトガルのアルガルヴェ、セントルシアに至るまで、ホテルとレジデンスを各地に展開するバイスロイは、ローカルな個性と独立したアイデンティティを重視する、デザイン性の高いプロパティで知られる。
CEOとしてアザルバルジンは、世界各地のオペレーション、開業、レジデンス開発、戦略的パートナーシップを統括し、成熟したラグジュアリー市場と新興のラグジュアリー市場の双方へとブランドを拡大している。「自分に課した目標は、今後2年で規模を2倍にすることだ」と彼は言う。
過去30年にわたり、アザルバルジンはフォーシーズンズ、sbeホテルグループ、SHホテルズ＆リゾーツ（現在はスターウッド・ホテルズ）で上級リーダー職を歴任してきた。同僚やパートナーは、皿洗いからCEOへという彼の躍進は、そのリーダーシップのあり方と重なると口をそろえる。
sbeホテルグループの社長として、アザルバルジンはSLSホテルズの形成に関与し、SBEエンターテインメント・グループの創業者で会長兼CEOであるサム・ナザリアンと緊密に仕事をした。「ホテル業界の顔としてアラシュ以上の人材はいないと私は思う」とナザリアンはインタビューで語った。「約11年にわたり、SLSホテルのプラットフォームの礎を築き、形づくるうえで、私は彼を信頼できるリーダーとして日々頼りにしてきた」
セルフ・インサイト（自己洞察）の専門家であり、オール・グッド・ピープル・コープ創業者のジム・マクパートリンは、2人がWホテルズに在籍していた20年前にアザルバルジンと出会った。マクパートリンはアザルバルジンと共に、また彼のもとで仕事をし、アザルバルジンが自身にホスピタリティのコンサルティング事業を立ち上げるよう後押ししてくれたと言う。「彼は生まれながらのリーダーだ」とマクパートリンはインタビューで語った。「人を大切にする。はっきりものを言う上司でもあるが、本当に人の話を聴く力もある。そしてチームのことを心から気にかけている」
シェフのマイケル・ミーナは、ザ・ミナ・グループの創業者で、長年アザルバルジンと提携してきた立場から同様の見方を示す。「アラシュは、料理のオペレーションを学んだCIA（カリナリー・インスティテュート・オブ・アメリカ）で驚くほど優秀な学生だった。その後、ホスピタリティの現場で、運営からレストラン、財務に至るまで、あらゆる部門を理解することを学んだ」とミーナはインタビューで語った。「彼はホスピタリティの"学び手"であり、今では真の"教え手"だ。人々は彼のために非常によく働く。それは単に仕事をして報酬を得る以上のことで、本物の才能から学ぶことなのだ」
リーダーからの学び
アザルバルジンに話を聞き、ここに至るまでの道のり、彼がいま定義するラグジュアリー、そして彼のリーダーシップ原則がバイスロイの次章をどう形づくっているのかを掘り下げた。
リスクを取り、好奇心を失わない
アザルバルジンのリーダーシップ哲学は、皿洗いをしていた最初の仕事にまでさかのぼる。「そこのシェフは素晴らしかった」と彼は言う。「ある晩、店が忙しかったときに『ラインを手伝ってみないか』と言われた。ラインに入って、1年後には彼のスーシェフになっていた」
1986年、彼はさらに大きな一歩を踏み出した。両親は快く思わなかったという。「料理を学ぶためにカリナリー・インスティテュート・オブ・アメリカに行きたいと両親に伝えたとき、彼らは私が正気ではないと思った」と彼は言う。「80年代当時、シェフという職業は、いまほど魅力的なものではなかった」
彼はクラス首席で卒業し、「成功する可能性が最も高い」と評された。しかし数年料理を続けたのち、彼はキッチンよりもゲスト体験に強く惹かれていることに気づいた。「フロアでゲストと話し、好みや苦手を理解することに多くの時間を費やしていた」と彼は言う。
転機は、メンターがアザルバルジンの意欲に目を留め、ニューポートビーチのフォーシーズンズでバー・マネージャー職を提示したときに訪れた。初のフロント・オブ・ハウスのポジションであり、減給を伴ったが、リーダーシップへの道を開いた。フォーシーズンズで彼はさらに力を注いだ。「14時間、16時間働いたことは何度もある。バー・マネージャーとしてのシフトを終えると、ファインダイニングがどのように運営されているのかを学ぶため、レストランマネージャーに付き添って仕事を見ていた」と彼は言う。
その努力は実を結んだ。アザルバルジンは間もなく昇進し、キャリアとリーダーシップのスタイルを規定するオペレーションの基盤を着実に築いていった。「自分のキャリアと軌跡、どう成功したかを振り返ると、際立つことがいくつかある」と彼は言う。「1つは、謙虚であり続け、常に学び手でいることだ」
まずチームを大切にする
アザルバルジンのリーダーシップ哲学は、キャリア初期にフォーシーズンズで出会った総支配人の存在によって形づくられた。「彼は私を見るたびに、事業のことや私の仕事ぶり、予算のことを尋ねるのではなく、私生活について尋ねた」とアザルバルジンは言う。「それがとても真摯で、私のリーダーシップのスタイルに大きな影響を与えた。彼が本当に私を気にかけていると信じられたから、喜んでもらいたくてもっと頑張ろうと思った」
教訓はシンプルだが力強い。従業員が見てもらえている、価値が認められていると感じると、仕事への向き合い方が変わる。
彼はまた、人に投資することでチームをつくる。「成功の最大の秘訣は、自分より賢い人を雇うこと、そして同じ理念と、従業員とゲストのためにもう一歩踏み込む意思を持つ人を採用することだ」と彼は言う。
優先順位についても率直だ。「ゲストを大切にしていないと言っているのではない。しかしまずチームを大切にしなければならない。そうすればチームがゲストを大切にしてくれる」と彼は言う。
準備が整う前に動く
フォーシーズンズでの初日から、アザルバルジンには目標があった。「私はGM（総支配人）になりたいと分かっていた」と彼は言う。しかし当時、会社の規模が今よりはるかに小さかったことによる現実も理解していた。「ホテルは50軒しかなかったが、その列には私の前に何千人もいた」
そこで彼は、急成長していた企業に加わる機会に惹かれ、スターウッド・ホテルズへ移った。「始まったばかりの会社に、適切なタイミングで適切な場所として入社できた」と彼は言う。「そこで私は急速に成長できた」
2001年には、センチュリーシティのセントレジスで初の総支配人職を得た。この選択は賭けの正しさを裏づけ、重要なキャリアの助言を強化した。「次の機会に自分が"準備ができた"と思うなら、おそらく待ちすぎている」とアザルバルジンは言う。
ラグジュアリーの意味を再考する
バイスロイのCEOとして、アザルバルジンはゲスト体験を、演出されたものではなく自然なものにしたいと言う。「ラグジュアリーとは、台本のあるサービスや、堅苦しいサービスではない」と彼は語り、スタッフがゲストの名前を何度も呼ぶことを求めるような、他社の過度に規定的なブランド基準を例に挙げた。「名前を1度も呼ばないほうがいい。きちんと認識し、笑顔で迎え、歓迎されていると感じられるようにしてくれればそれでいい」
そのアプローチは、基本を犠牲にするものではない。「バイスロイでは最高のシーツを用意し、最高のマットレスを使い、水圧も素晴らしく、客室は防音になっている」と彼は言う。
変わるのは、それらの基準をどう体験として立ち上げるかだ。「画一的でありたくない。ポルトガルにいるなら、ポルトガルにいると感じてほしい」と彼は言う。そのためにアザルバルジンは、単一のテンプレートに押し込めるのではなく、各ホテルをその土地に合わせて形づくれるよう総支配人に権限を与えていると言う。「各ホテルの総支配人が、自分の事業のCEOになれるよう、私は任せ、権限を与えている」
自分自身、そしてブランドに賭ける
CEO就任前、アザルバルジンは、世界最大級の非公開ホスピタリティ・マネジメント企業の1つであり、バイスロイを傘下に持つハイゲート・ホテルズの社長を務めていた。バイスロイでCEOを引き受けたのは意図的な選択だった。「私はパートナーにこう言った。『みんな、このブランドを自分のものとして背負いたい。ブランドの顔になりたい。次のレベルへ引き上げる機会をくれ』」
バイスロイの成長はすでに目に見える形で現れている。近年のボツワナとザンビアへの進出は、グローバルにおける重要な動きとなった。さらに、アイダホ州サンバレー、ワイキキビーチ、プエルトリコ、ニューヨーク市、ハドソンバレーでも追加プロジェクトが開発中だ。
早い段階で自分のレガシーを定義する
いま最も重要なことは何かと尋ねても、アザルバルジンは開業や拡大計画、売上目標には触れない。「私が最も誇りに思うのは、人がそれぞれの役割で成長していく姿を見て、手助けできることだ」と彼は言う。「それが私のレガシーだ」
心に残る瞬間は個人的なものだという。「ホテルに行くと、誰かが私のところに来てこう言う。『20年前、あなたは私の上司でした。あなたは私のことを覚えていないでしょう。でも、あの日あなたが言ったことが私の人生を変えたんです』。それが私を一番幸せにする」
バイスロイの展開規模を2倍にすることに注力するリーダーにとっても、彼が最終的に測っている成長の尺度は、人である。
