ダボスのFemale Quotient Loungeで今年、地政学、経済の不確実性、急速な技術変化という喧騒を突き抜けて響いたテーマがあった。適応力が、リーダーシップにおける主要な優位性になったということだ。Tony Roma'sのCEO、モハイミナ・ハークにとって、この変化は見過ごせないものだった。彼女は2025年と2026年のダボスでの登壇の間に、議論の焦点が「野心」や「機会へのアクセス」から、より切迫したものへと移り変わるのを目の当たりにした。つまり、リーダーとその組織がどれだけの速度で適応できるか、という点である。
「Change as Catalyst: The New Language of Growth（変化を触媒に：成長の新しい言語）」には、ハークがパネリストとして参加した。そこで彼女は神経可塑性に関する枠組みを共有し、聴衆の共感を呼んだ。能動的に学習している最中、脳は1秒間に700の新しい神経結合を形成できるという。つまり能力は固定ではなく、適応するものだということになる。これは、多くの組織が人材や採用をどう捉えているかに真っ向から挑む内容である。「私がその2年間の間に目撃した変化は衝撃的だ。2026年には、会話の中身が完全に変わっていた。もはや、誰がリードする権利を得るかではない。リーダーとその人々がどれだけ速く適応できるか、になっていた」。ハークは、リーダーシップをリアルタイムで作り替えている3つの力を挙げる。AI導入の加速度、適応型人材をめぐる世界的な競争、そして伝統的なヒエラルキーでは変化のスピードに追いつけないという認識の広がりである。制度は安定のために築かれてきたが、今日の環境が報いるのは反応の速さだ、と彼女は指摘する。
人材ギャップの本質はスキルではなくスピード
企業はしばしば、最大の課題はテクノロジーに追随することだと考える。だがハークは、実際の最大の断絶は社内にあると主張する。「最大の断絶は、多くの企業が人材を固定資産として扱い続けていることだ。実際には適応するシステムであるにもかかわらず。組織は静的な職務のために採用を続け、時代遅れの能力要件を軸にパフォーマンスを定義し、専門性は安定しているという前提で運営している。だがAI主導の経済では、スキルの半減期は急速に短くなっている」。ハークはこれを、法務、教育、そしてグローバル・フランチャイジングの仕事を通じて現場で見てきた。共通項はこうだ。人は進化するようにできているが、企業のシステムはその進化を抑え込んでしまうことが多い。「神経科学は、人間の脳が新しい課題に応じて物理的に配線を組み替えることを示している……それなのに多くの企業構造は、この成長を引き起こす『生産的な不安定さ』をまさに防ぐように設計されている」と彼女は付け加えた。
AIが高付加価値の仕事を再定義している
組織の内部では、AIが「価値」の姿そのものを作り替えている。「Tony Roma'sでは、実用的でインパクトの大きい形でAIを使っている。こうしたツールは、これまで数週間かかっていた仕事を加速させ、数時間に圧縮する」。だが本当の変化は、人間の貢献が最も重要になる場所にあるとハークは言う。「価値は、アウトプットを生み出すことから、アウトプットを選別することへと移った。私は、最初のドラフトを決して受け入れない人材を探している」。言い換えれば、機械が生産する能力を高めるほど、人間は判断する能力を高めなければならない。文脈、倫理、批判的思考を持ち込むことが求められる。この違いを理解するリーダーは、AIと競うのではなく補完し合うチームを築いている。
いま、適応力がチームの質を定義する
リーダーがチームをつくる方法すら変わりつつある。5年前は、専門性や資格が採用判断を支配していた。いまハークが重視するのは、まったく別のものだ。
「いま重要なのは人数ではない。質である。そして私にとって質とは、適応力を意味する」。数十年続くブランドの立て直しに取り組む彼女の経験は、新たな真実を確かなものにした。最も高い成果を出すチームは、最も深い専門特化を持つチームではない。最も高い認知的柔軟性を持つチームである。領域横断の経験、文脈を把握する力、市場をまたいで舵を切り替える能力が、いまや狭い専門性を上回る。
パネルでハークは、変化を「管理する」ことと、変化を「活用する」ことの違いを軸に持論を展開した。「変化は、起きてしまったものを管理しなければならない出来事ではない。変化とは、私たちがそれに向けて設計する勇気さえあれば、適応能力を起動させる触媒だ。成功するリーダーは、均衡が誤った目標だと理解している。彼らは私が『意図的な変容』と呼ぶものに向けて設計し、人々の能力が常に拡張し続ける条件をつくる」。最も示唆に富む学びの1つは、Tony Roma'sがレストラン運営におけるAIとロボティクスを検討した際に得られた。当初の抵抗は、人間味が失われることへの恐れに集中していた。ハークはそのためらいを押し切るのではなく、あえて向き合った。「これらの技術は人間の能力を置き換えるのではない。解放するのだ。最初に最も抵抗していたメンバーこそが、最強のイノベーション推進者になった。変化は運営上の問題を解決しただけではない。そこにずっとあったのに、起動されていなかった創造力を解き放ったのだ」
リーダーが捨てるべき思い込み
適応力が新しいリーダーシップの通貨だとすれば、何が組織の足かせになっているのか。ハークによれば、それは根深い前提だ。「安定が目標だという信念を手放す必要がある。何十年もの間、経営幹部は予測可能性、効率性、一貫性を最適化するよう訓練されてきた。そうした優先順位は成功する制度を築いたが、いまは成長を制限するリスクになっている。組織にとって最も価値のある資産は、今日人々が知っていることではない。明日知る必要があることを、どれだけ速く学べるかだ」
ハークの視点は最終的に、適応力を「野心」そのものへと結びつける。まだ存在しないものを築くことへのコミットメントとしての野心である。「野心とは建築である。もっと欲しいという欲望ではない。まだ存在しないものへ向けて築き上げる規律なのだ」
政府、法務、教育、そしてグローバル・フランチャイジングにまたがる彼女自身のキャリアの歩みは、直線的な脚本に従うものではなかったが、適応力がそれを可能にした。技術がどんなプレイブックよりも速く進化する世界で、リーダーに突きつけられる命題はシンプルだが重い。安定の最適化をやめ、変化のための設計へと移れ。組織のリーダーに向けたハークの助言はこうだ。成功するのは未来を最も正確に予測する者ではない。未来とともに進化できる組織を築く者である。
