新任シニアリーダーに必要な3つのネットワークを築く
ネットワーキングは、時間を消耗し、気が進まない活動で、本質的な仕事を妨げるものだと捉えられがちである。だが戦略的なリーダーは、新たな関係はそれぞれが影響力の増幅装置になり得ることを知っている。
有効な戦略の1つは、人間関係を3つの領域に分けて可視化することだ。
第1の領域は、運用上の領域である。今日の仕事を進めるうえで協力が必要な人たち、直属の部下、リソースを握る同僚、重要な外部ステークホルダーがここに含まれる。この輪が円滑に機能しなければ、日常業務でさえ「2歩進んで1歩下がる」形になってしまう。
第2の領域は、発展的なものである。学びを得る相手で、しばしば指揮命令系統の外におり、ときに組織の外にもいる。たとえばあるテクノロジー企業の幹部は、人材定着やベンダー交渉の洞察を得るため、競合しない企業のCTOたちと四半期ごとに対話の場を設けた。これにより、コストのかかる試行錯誤を数カ月分回避できた。
第3の領域は、戦略的なものである。自分の仕事が組織のより大きな優先事項や、実際の権力構造とどうつながっているのかを理解する助けになる関係性だ。これらのつながりは、なぜある取り組みが停滞し、別の取り組みが優先的に進むのか、どの連合が重要なのか、そして本当の意思決定権がどこにあるのかを読み解く力になる。
オペレーショナルな関係は、現在の業務を回すために必要である。開発と戦略に関わる関係は、評判ではなく成果で評価される未来において、あなたの価値を高める。
誰かの賛同を求める前に下調べをする
賛同が必要なステークホルダーとの会話に臨む前に、静かなリサーチを行うべきだ。相手のチームがすでに追ってきた優先事項や取り組みを把握する。次に、心からの好奇心を示し、こちらの現実を押しつけるのではなく相手の現実に入り込む姿勢を伝える質問を用意する。
私が支援したある幹部は、最重要のステークホルダーミーティングの前に、準備時間を大幅に増やした。最近のプレゼン資料を確認し、公表されている成果物を読み、同僚にも話を聞いた。本人は当初懐疑的だった。「やりすぎに感じる」と彼は言った。だが間もなく、投じた時間の価値を学んだ。「5分もすれば、彼らは私が下調べをしたことを見抜き、場の空気が一変した」と彼は語った。
