クリスティン・デ・ラージー（ロンドン・ビジネス・スクール 組織行動論 エグゼクティブ・フェロー）
今日、リーダーが置かれている状況はますます分断が進み、不確実性が常態となっている。地政学的緊張、テクノロジーによる破壊的変化、労働力の多様化、そして新しい働き方が重なり、リーダーシップに新たなアプローチを迫る「完璧な嵐」を生み出した。
組織はこの複雑さを管理するためにテクノロジーへ多額の投資をしてきたかもしれない。確かにテクノロジーは瞬時に私たちをつなぐが、最大の課題は人にある。違いと距離を越えてつながり、一体感、共有された目的を保ち続けることは、これまでになく難しい。結果として、リーダーシップは、人々が十分に力を発揮して貢献できる条件を整えることへと比重を移しつつある。
インクルージョン（包摂）に関する研究は、分断のなかでも一部のリーダーや組織が繁栄し、別の組織が苦戦する理由を理解するための強力な視点を提供する。私は、帰属意識と共有された目的を育みつつ、一人ひとりの声と固有の貢献を促し、認めることに根差したインクルーシブ・リーダーシップこそが、分断された世界で「共に導く」ための中心にあると論じたい。
リーダーシップ能力としてのインクルージョン
インクルージョンは組織の制度や施策によって育めるという誤解がよくある。インクルージョンを促進する実践に関する私の研究は、インクルージョンがリーダーの行動と日々の実践によって形づくられることを強調し、この見方に異を唱える。言い換えれば、インクルージョンは組織が「する」ものではなく、リーダーが「ある」ものだ。
この違いは、特にハイブリッドおよびグローバルな状況で重要になる。チームが同じ物理的空間を共有しなくなり、あるいは同じ文化的前提を共有しなくなると、「誰がここに属しているのか」「誰の声が重要なのか」といった非公式の手がかりは容易に失われる。そのような環境では、インクルーシブな文化は受動的に前提とされるのではなく、リーダーとフォロワーの日々の相互作用のなかで意図的に体現されなければならない。
私の研究では、若手社員はリーダーとの日々のやり取りを重視しており、優れた（不十分な）ピープルマネジャーに当たるかどうかは運次第だとまで語っている。優れたピープルマネジャーは、各メンバーの専門能力を引き出し、意思決定にチームを参加させることでインクルージョンを育む。彼らはチームと共にリードし、その内にある多様性をすべて活用する。
将来のリーダー育成に注力する組織は、帰属意識を育み、独自性を価値づけるだけでは不十分である。リーダーは、状況によってインクルージョンとエクスクルージョン（排除）がどのように異なって経験されるかを見抜けるよう備えられる必要がある。ロンドン・ビジネス・スクールの同僚であるランドール・ピーターソン教授が言うように、「優先順位、資源配分、リーダーの役割、サクセッションに関する選択は、権力、歴史、関係性というレンズを通して解釈される」。これらは潜在化しがちで（たいていは見えない）、不平等や排除を生み、見過ごし、あるいは強化する。ゆえにインクルーシブ・リーダーシップとは権威を手放すことではなく、参加を可能にし、違いを越えた信頼を築き、共に導くために力を行使することにある。
帰属意識と独自性：インクルージョンが抱える緊張
リン・ショアによる影響力の大きい職場グループにおけるインクルージョンと多様性に関する研究は、インクルージョンを理解する枠組みを提供している。ショアはインクルージョンを、帰属意識と独自性を同時に経験することとして定義する。社員は、集団の一員として受け入れられていると感じる一方で、自分を他者と区別する要素が価値づけられていると感じるとき、インクルージョンを経験する。
この二面性はリーダーに課題を突きつける。私の研究によれば、組織は帰属意識の醸成により重点を置きがちだが、帰属への強調が過度になると、同調、集団浅慮、沈黙を招きうる。同様に、独自性への強調が過度になれば、チームは断片化し、一体感が弱まる。グローバルかつ多世代のチームでは、文化規範、コミュニケーション様式、権威への期待の違いによって、この緊張は増幅される。
重要なのは個人がどう経験しているかであり、帰属と独自性が価値づけられることの両方のバランスである。リーダーがこれらの感情を意図的に認識し、応答し、個々の違いに合わせて適応するとき、信頼は育つ。
成果への橋渡し
インクルージョンと成果の結びつきは、タスクベース（仕事に関連した）インクルージョンを介して生まれる。社員は、関係性や社交に関わるインクルージョンよりも、こちらを優先する。タスクベースのインクルーシブ・リーダーシップ行動は、リーダーの自発的な働きかけとして説明されることが多い。たとえば、多様な視点を招き入れて価値づける、情報を共有する、個人の専門能力を確認する、すべてのメンバーが企業目標に意味のある形で貢献できるようにする、といった行動である。ビデオ会議やパルスサーベイといったテクノロジーは、情報共有の民主化を助け、より広い貢献を可能にする。
インクルーシブなリーダーはまた、誰もがP&L上の数字としてではなく、違いと貢献によって価値づけられていることを示す。インクルーシブなリーダーは個人のキャリア志向と前進に焦点を当て、仕事の割り当てを用いてキャリア目標を支援する。ショアの研究は、インクルージョンを感じ、価値づけられていると感じる人ほど、発言し、協働し、イノベーションを起こしやすく、同時に定着率も改善される可能性が高いことを示唆している。
忘れてはならないのは、リーダーがインクルージョンの価値を語りながら、コミュニケーションの実践、意思決定プロセス、パフォーマンスマネジメントにおける行動が一致していない場合、信頼は損なわれるという点である。逆に、インクルージョンが仕事の進め方そのものに埋め込まれたとき――誰が相談されるのか、異論をどう扱うのか、成功をどう定義するのか――それは不確実な状況における安定化の力となる。
国境を越えたインクルーシブなチーム環境の設計
インクルーシブなリーダーやチームは、偶然に生まれるのでも、自発的努力だけで成立するのでもない。声と帰属を強化する組織の構造、規範、ルーティンによって支えられている。意思決定プロセス、フィードバック制度、昇進基準といった公式なメカニズムに加え、会議の規範やコミュニケーションのパターンといった非公式な慣行もある。チームにおいては、一見小さな設計の選択――誰が話すのか、あるいは誰が最初に話すよう招かれるのか（最年少者か最年長者か）、タイムゾーンにどう配慮するのか、どの言語が支配的になるのか――が、インクルージョンに現実の影響を及ぼしうる。
含意は明確である。インクルージョンは、リーダーの自発的努力だけには依存できない。特に目標が国境や文化をまたいで分散している場合、チームの働き方のアーキテクチャに組み込まれる必要がある。
グローバルなリーダーシップ要請としての「共に導く」
組織が継続的な分断と不確実性に直面するなかで、共に導く力――違いを越えて信頼、つながり、共有された目的を築く力――は、リーダーシップの決定的な能力となった。研究は、インクルージョンが周辺的な関心事ではなく、有効なリーダーシップと組織パフォーマンスの基盤要素であることを示している。
分断と不確実性が広がる世界で、リーダーシップはもはや個人の英雄に依存するものではない。インクルージョンは道徳的な付け足しではなく、成果のための戦略である。人々が共に所属し、貢献し、成果を出せる環境を設計することが中核となる。
クリスティン・デ・ラージーはロンドン・ビジネス・スクールの組織行動論エグゼクティブ・フェロー。以前はハーヴェイ・ナッシュの英国ボードサービス会長として、取締役のキャリアプランニングについて助言を行っていた。現在は、取締役会および経営幹部レベルでのESGアジェンダの推進に関心を持っている。
