プライベートエクイティには、十分に語られていないリーダーシップの問題がある。
人材の問題ではない。私が助言するファームには有能な人材が揃っている。問題は、持続的な圧力が、その圧力を前提に設計されていないリーダーシップ環境にぶつかったとき、その才能がどうなるかという点だ。
マッキンゼーの「2026 Global Private Markets Report」によれば、保有期間は6年半を超え、過去最長となっている。PE傘下企業を率いるリーダーは、これまで評価されたことのない条件下で成果を求められている。価値創造計画は3〜5年の助走期間を想定していた。市場がもたらしたのは7年である。その想定と現実のギャップのなかで、リーダーシップの振る舞いは、多くの取締役会が予期しない形で変化していく。
圧力のパラドックス
PE傘下のリーダーシップの中核にあるパラドックスはこうだ。価値創造を最も推進できる人々が、しばしば、その価値創造が生む条件に最も脆弱でもあるということだ。
ハイパフォーマンス環境において、これは新しい洞察ではない。エリートスポーツでは、「練習でのパフォーマンス」と「本番でのパフォーマンス」の間のギャップこそ、多くの失敗が起きる場所であることが、何十年も前から理解されてきた。アスリートの技術が劣化するのは、やり方を忘れたからではない。競技という条件――リスク、注視、疲労、不確実性――が、情報処理と意思決定のあり方を変えてしまうからだ。
神経科学は、その理由を明確に示している。持続的な圧力の下では、脳の闘争・逃走反応が扁桃体を活性化し、コルチゾールが大量に分泌されることで、前頭前皮質――戦略的思考、共感、長期計画を担う領域――へのアクセスが狭まる。ダニエル・ゴールマンはこれを「扁桃体ハイジャック」と表現した。感情に駆動された反応が、リーダーに期待され報酬が支払われているはずの認知機能を上書きしてしまうのである。
これがPEの文脈でとりわけ危険なのは、取締役会向け資料では見えない点にある。売上は計画どおりだ。EBITDAマージンも維持されている。だがCEOは異論に耳を貸さなくなる。CFOはより速く意思決定する一方で、前提の確認は減っていく。経営チームは、誰も「それは違う」と言えるだけの心理的安全性を感じられないために、誤った優先順位に対して精密に実行してしまう。
データが示すこと
2025年に公表されたDDIの「Global Leadership Forecast」では、リーダーの71%が「職務によるストレスが増加した」と回答した。ストレスを抱えるリーダーの40%は、積極的に離職を検討している。上場企業なら、これはリテンションの問題である。出口を目前に控えたPE傘下企業では、価値毀損の出来事となる。
一方、PitchBookの「2026 U.S. Private Equity Outlook」によれば、2021年に取得された資産のうち投資後4年でエグジットしたのは16.6%にとどまり、同時点で2017年のコホートが32%超だったのと比べて低い。PE傘下企業の滞留は約12,900社まで拡大し、その約30%は7年以上保有されている。
含意は単純だ。これらの企業を率いる人々は、誰もが想定していなかったほど長期間にわたり圧力にさらされている。そしてBDOの「2025 Private Equity Survey」もそれを裏付ける。現在、ファンドの63%が平均保有期間が5年を超えると報告し、84%が前年より保有が長期化していると回答した。
にもかかわらず、保有期間中にPEファームがリーダーシップをどう評価し、どう支援しているかを見ると、著しい断絶がある。デューデリジェンスでは、CEOが価値創造計画を遂行できるかは評価する。だが、その計画が持続的な逆風条件に直面したとき――取締役会が苛立ち、市場が変わり、当初の投資仮説が揺らぐとき――CEOの振る舞いがどう変化するかを評価することはほとんどない。
才能よりも環境が勝る
誤りはよくあるものだ。リーダーシップの失敗を、個人ではなく、その個人が置かれている環境によって説明すべきところを、個人の問題として帰してしまう。
2025年の「Current Psychology」に掲載された研究は、パフォーマンス圧力が中間管理職に与える影響を検討し、オペレーティング・パートナーなら心当たりがあることを示した。圧力が高く、トップマネジメントのシグナルが損益の結果を最優先する場合、マネジャーは体系的に育成目標を後回しにする。コーチングをやめる。来年の成果を生み出す人材への投資を止める。成長ではなく生存に最適化するのだ。
これは性格の欠陥ではない。短期の実行を報い、脆弱性を罰する環境に対する、予測可能な反応である。そして連鎖する。圧力下のCEOは圧力下のリーダーシップチームを生み、結果として自己修正能力を失った組織を生み出す。
エリートスポーツでは、この教訓を痛みを伴って学んだ。2000年以降の英国オリンピック・プログラムの変革は、主としてより良い選手を見つけることではなかった。より良い環境を設計すること――重要な条件下で有能な人々が最高の状態を維持できるパフォーマンスシステムを構築すること――が中心だった。同じ原理はビジネスにも当てはまる。そして圧力が集中し、リスクが高く、時間軸が容赦ないPE傘下の文脈では、特に強く当てはまる。
異なる種類のアセスメント
PEにおけるリーダーシップ評価の標準的アプローチは、過去志向である。実績、リファレンス、心理測定プロファイル。これらのツールが答えるのは「この人物に能力はあるか」という問いだ。だが、より重要な問い――「これから直面する特定の条件下で、この人物の振る舞いはどう変化するのか」――には答えない。
このギャップを認識するファームは増えている。PwCによるポートフォリオ企業の価値創造分析では、業界をリードするPEファームが、オペレーションの変革を推進しつつ、従業員との信頼を築ける経営陣を求めていること、そして重要なのは、こうした評価をディールのクローズ前に行い、2年後に不整合に気づくのではないという点が指摘されている。
必要なのは、私が「圧力プロファイル」と呼ぶものだ。持続的な負荷の下でリーダーの振る舞いがどのように、そして予測可能な形で変化するかを可視化する診断である。すべてのリーダーにはそれがある。問題は、それが取締役会の場や未達四半期として表出する前に、その姿を把握しているかどうかだ。
圧力下で統制を強め、意思決定を中央集権化し、周囲の自律性を削っていくリーダーもいる。チームが最も方向性を必要とする局面で、むしろ距離を置き、関与が薄くなるリーダーもいる。さらに、加速するタイプもいる。協議を減らし、より速く意思決定し、勢いがあるように見せながら、静かに組織の視野を狭めていく。
これらの反応はいずれも、本質的に誤りというわけではない。危険になるのは、それがリーダー本人にとっても、取締役会にとっても見えず、長期の保有期間にわたり放置されるときである。
PEファームは何を変えられるか
オペレーショナルな価値創造のプレイブックは、この10年で大きく進化した。価格最適化、コマーシャル・デューデリジェンス、デジタルトランスフォーメーション、バイ・アンド・ビルド――これらは最良のファームでは今や標準である。だが人的要因は、依然として頑固なほど十分に扱われていない。
マッキンゼーの2026年レポートは要点を明確に述べている。成果は、資産クラスへのエクスポージャーよりも、オペレーション改善から価値を生み出す方法、リーダーシップを構築する方法、より長期で複雑な保有期間をどう運営するか、といった意図的な選択によって左右される度合いが増している。そして2026年1月に調査されたLPの53%が、運用者選定における上位5指標の1つとしてGPの価値創造戦略を挙げた。前年から増加している。
価値創造計画が現実との接触に耐えられるかを決める変数がリーダーシップであるなら、3つを変える必要がある。
第一に、リーダーシップ評価は圧力に特化したものにならなければならない。CEOが前職でどう成果を出したかを理解すれば、その能力は分かる。後期のPEオーナーシップに特有の、取締役会の監視、市場の不確実性、ステークホルダーの疲弊が組み合わさった状況にどう反応するかを理解すれば、その準備度が分かる。
第二に、リーダーシップ環境は、前提とするのではなく設計されなければならない。取締役会の開催頻度、報告関係の質、異論が報われるのか罰せられるのか――これらは「ソフト」な要素ではない。他のあらゆる価値創造が依拠するオペレーティングシステムである。これが劣化すれば、その上に築かれたものもすべて劣化する。
第三に、オペレーティング・パートナーと取締役会は、財務KPIに適用しているのと同じ厳密さで、リーダーシップの振る舞いをモニタリングする必要がある。リーダーが脆いからではない。圧力は予測可能であり、その影響は管理可能だからだ――管理することを選びさえすれば。
練習場ではなく、本番の舞台
2026年のプライベートエクイティは、保有長期化、エグジットの圧縮、LP期待の強まりといった条件に直面し、あらゆるレベルでリーダーシップが試される。これを人材問題として扱うファームは、「なぜ優秀な人ほど期待を下回るのか」と首をかしげながら、経営陣の入れ替えを繰り返すだろう。これを環境問題として扱うファームは、圧力が緩まない局面でも最良の人材が最良の状態を維持できる条件を築く。
エリートスポーツには、練習と本番のギャップを表す言い回しがある。「練習のスキルは、本番のスキルではない」。同じことが取締役会の場でも言える。問うべきは、リーダーシップチームに才能があるかどうかではない。築き上げた環境が、最も重要なときにその才能を支えられるかどうかである。
あまりにも多くのPE傘下企業で、答えは否である。そのコストは、あからさまに潜んでいる。
