SACI Holdings会長、Stephen Akintayo Foundation創設者
成長は刺激的だ。私自身、身をもって体験してきた。チームの拡大、プロジェクトの拡張、認知度の向上、新市場への参入。成長は努力を裏づける。何かが機能しているのだと安心させてくれる。しかし年月を重ねるうちに、成長は多くの創業者が想定しない形でリーダーシップを試すものでもあると学んだ。
事業が急拡大しても、なお苦しむ企業を見てきた。機会が消えたからではない。拡大に構造が追いつかなかったからだ。かつて機能していたプロセスが逼迫し、以前は当たり前だった基準がほころび始める。文化は、大きな失敗1つで崩れるのではなく、スピードの名の下に積み重なる小さな妥協によって、ゆっくりと変質していく。
私が得た最も重要な教訓の1つはこうだ。成長は自動的に事業を強くするわけではない。意図的にマネジメントされなければ、リーダーシップが確立できていない部分を露呈させる。どの企業でも初期段階のリーダーシップは個人的だ。ほとんどの意思決定に関与し、存在感があるから期待値も明確になる。誰が責任者かが周知されているため、説明責任も即時に働く。組織が成長すると、この近さは変わる。階層が増え、責任が分散し、コミュニケーションはより間接的になる。
その時点で、リーダーシップは進化しなければならない。事業が小さかった頃に通用したやり方では不十分になる。成長には、非公式な統制から、意図された構造への転換が求められる。この転換に失敗したリーダーは、組織を前へ導くのではなく、問題に反応して追われる状況に陥りがちだ。
なぜ成長とともに「構造」が譲れない要件になるのか
時間をかけて学んだことがある。善意はスケールしない。スケールするのは仕組みだ。
多くのリーダーは、モチベーションやバリューの声明、定期的なコミュニケーションによって文化を守れると考える。確かにそれらは重要だが、それだけでは不十分である。文化は、日々何が実践されているか、どう意思決定されるか、どう成果が測定されるか、どう基準が徹底されるかによって維持される。
仕組みが弱いと、価値観は「守っても守らなくてもよいもの」になる。チームごとに期待の解釈が異なり、説明責任は一貫しなくなる。やがて社内に混乱が生まれ、社外の信頼も損なわれていく。
急成長は、この危うさをさらに増幅させる。速く進める圧力が近道を誘発する。リーダーは、ある妥協は一時的だと言い聞かせる。だが実際には、その判断が基準を更新してしまうことが多い。期待値が一度下がると、再び引き上げるのは難しい。
だからこそ、卓越性を先送りにはできない。とりわけ拡大期には、意図的に守らなければならない。成長は弱い仕組みを修復しない。増幅させるだけだ。強い仕組みは個々の判断への依存を減らし、複雑性が増しても組織を一貫して運用できるようにする。
構造は成長の敵ではない。成長を持続させるための条件である。
リーダーの規律と、長く続くものを築くこと
組織が成長すれば、リーダーはあらゆることに関与できなくなる。それでもコントロールできるものがある。それは、自分が何を許容するかだ。私は、リーダーが「発信すること」よりも「許すこと」のほうが重要になり得ると学んだ。期限の遅れ、拙いコミュニケーション、倫理上の近道は、意図の有無にかかわらず明確なメッセージを発する。
リーダーシップの規律は、徹底の局面に表れる。説明責任のないビジョンは、時間とともに弱体化する。チームに必要なのは鼓舞だけではなく、明確さだ。何が期待され、何が受け入れられないのかを知りたいのである。一貫性は自信を育てる。不一致は不確実性を生む。
年月を経て、私はスピードより耐久性を重んじるようになった。可視性は重要だが、信頼性のほうがより大切だ。私が見てきた最強の組織は、必ずしも最も声が大きいわけではない。最も一貫している。明確な基準、強い仕組み、規律あるリーダーシップを、プレッシャー下でも維持している。
スケールすることは、アイデンティティを失うことを意味しない。リーダーシップが意図的であり続けるなら、成長は目的を希薄化させるのではなく強める。価値観はより明確になり、基準はより堅固になり、組織は単に大きくなるだけでなく、より安定したものになる。
成長は常にリーダーシップを試す。本当の問いは、拡大によって規律が侵食されるのを許すのか、それとも本当に重要なものを強化する機会として用いるのか、である。後者を選ぶ者は、成功するビジネスをつくるだけではない。長く続くことを前提とした組織を築くのだ。
