1990年代のビジネス界では、社内のノウハウや文書をデータベースに囲い込む「ナレッジ・マネジメント（KM。Knowledge Management）」が競争力の源泉とされていた。大企業は社内の知見を収集し、従業員の頭の中にある情報を共有可能な形にしようと試みた。知的財産や独自のノウハウを“自社の中”だけで抱え込むことが、ビジネスの優位性を保つための常識だった。
しかし、1998年に誕生したグーグルは、この常識を根本から覆した。内部の知識を管理するのではなく、“世界中の外部情報”をアルゴリズムで整理したのである。さらに2020年代に入ると、生成AIが台頭した。AIが扱う情報の規模や鮮度、巨額の投資額は、かつての企業内KMとは桁違いの次元に突入している。もはや企業の競争力は、自前主義を捨て、AIという巨人と「建設的に協働」する道をいかに探るかにかかっている。
知識を管理する「ナレッジ・マネジメント」
知識を管理する「ナレッジ・マネジメント」という発想は新しいものではない。古代文明は、アレクサンドリア図書館（紀元前3世紀、エジプト）のような図書館や文書館を通じて、知識を整理し、保存し、広めるために多大な努力を払った。同図書館では推計50万巻の巻物が目録化され、要約されていたという伝承もある。こうした先駆的な取り組みは、キュレーション（選別・整理）を重視しており、のちの現代的な知識共有システムの到来を先取りしていた。
1990年代、組織内部で活用するためのナレッジ・マネジメントが爆発的に広がった
1990年代初頭、インターネットの到来が「知識を管理する」可能性への関心を新たに呼び起こした。マッキンゼー、アーンスト・アンド・ヤング、アクセンチュアなどの米国先進企業や、スウェーデンの保険会社スカンディア（Skandia）のような早期に導入した企業は、組織内部から知識を集め、蓄積し始めた。当時の支配的な考え方（パラダイム）は、次のとおりである。
・組織内部の明示知（形式知）の捕捉：マニュアル、報告書、ベストプラクティス、教訓など、成文化・文書化された情報を、社内リポジトリ、イントラネット、データベース、初期のKM（ナレッジ・マネジメント）システムに取り込む
・暗黙知の外在化：従業員の頭の中にある暗黙知（個人的・経験的なノウハウ）を、実践コミュニティ（コミュニティ・オブ・プラクティス）、インタビュー、ストーリーテリングを通じて外化し、共有可能な形式へ落とし込む
・リスク軽減システムの構築：従業員の離職、退職による知識流出、成長・グローバル化する企業でのサイロ化（縦割り）といったリスクを抑える仕組みを構築する
一部の枠組み（例：マイヤー＆ザック［Meyer & Zack］のサイクル）は外部ソースにも言及していたが、重点はあくまで内部にあった。すなわち、組織がすでに知っていることを特定し、獲得し、保管し、共有することが中心であり、外部からの調達は二次的・補完的で、出発点ではなかった。世界銀行も1996年に知識イニシアチブを打ち出した。
