人工知能は機械のスピードで加速しているかもしれないが、働く人々はそうではない。変化の激しい業界では、リーダーが生成AIをワークフローに組み込もうと競う中で、その戦略的な理屈は明快だ。効率の向上、洞察の迅速化、そして競争優位の拡大である。
だが多くの従業員にとって、より消耗を招く現実も同時に広がりつつある。AIによる圧倒感だ。
従業員が単にイノベーションに抵抗しているのだ、と考えたくなるかもしれない。だが大半の人は成長し、貢献し、自分の分野で重要性を保ちたいと望んでいる。変化のスピードが、すでに手一杯の仕事に重なると、明確さ、文脈、そして感情面での支えが真っ先に失われがちだ。その結果、多くのリーダーがAI不安、変化疲れ、導入の停滞、関与の低下を目にしている。
だからこそ、デール・カーネギーの2025年版『共感の力』レポートの最新研究は、まさに時宜を得ている。とりわけ変化の局面において、圧倒感に対抗するための重要なリーダーシップのレバーとして、共感の力を再確認させる内容である。
本質的に、AIによる圧倒感はコミュニケーションのギャップである
AI導入の展開で共感が欠けているとしても、それは露骨な冷淡さとは限らない。リーダーがテクノロジーに何ができるかの説明に集中する一方で、その導入が自分たちの人材にとって実際には何を意味するのかを明確に言語化できていないときに、それは表面化する。従業員はAI不安を抱え、こう自問することになる。AIは自分の役割にどう影響するのか。これから成功とはどのような姿なのか。うまく適応できなかったらどうなるのか。自分はなお価値ある存在なのか。
明確な答えがないままでは、人は空白を埋めようとし、たいてい最悪を想定する。リーダーが積極的傾聴と理解を示すと、より信頼でき効果的だと見なされる一方、コミュニケーションに共感が欠けると不安は高まる。
研究が示す「AIによる圧倒感」を乗り越えるリーダーシップ
『共感の力』の重要な発見の1つは、同時に最も不穏なものでもある。多くのリーダーが共感の価値を知的には認めている一方で、それを体系的に育成している組織は少ない。データはこのギャップを示している。
- 過去3年間に感情的知性のトレーニングを受けたと答えた従業員は22%にとどまる。
- 共感に特化したトレーニングを受けたという回答は、さらに少なく14%にすぎない。
- 多くが共感は過小評価されていると認める一方で、37%のCEOは共感が職場に必要だとは考えていない。
- そして、仕事の未来に最も重要なスキルを挙げる質問に対し、感情的知性を挙げた従業員は19%、共感を挙げたのは15%にとどまった。
この断絶は、目を見張るほど大きく、そして重大な意味を持つ。仕事がますます変化主導になっていく中で、不確実性を乗り越えるために人々を支える関係性の能力は、十分に育っていない。このギャップにAI変革が重なると、機械の進歩に伴う人間の現実をリーダーが扱えるよう、共感を実行可能な能力として築くことが決定的に重要になる。
デール・カーネギーのレポートの研究者の1人であるロバート・コールマン博士は、そのホワイトペーパーで次のように説明している。「従業員が共感を吸収するのは、方針やハンドブックを通じてではない。オンサイト、ハイブリッド、リモートのいずれであれ、日々の職場での相互作用を通じてそれを体験するのである」。AI導入の文脈に置き換えれば、共感はリーダーがチームと交わす日常の会話の中で示されるか、あるいは損なわれるということだ。
AIによる圧倒感に対抗するために、リーダーができる4つのこと
- 共感を測定可能な指標として扱う
共感を中心に据えたトレーニングをリーダー育成に組み込めば、早い段階で明確な期待値を設定でき、積極的傾聴、思いやりのあるフィードバック、難しい対話の進め方といったスキルをリーダーに備えさせられる。AI導入は難しい対話を引き起こす。リーダーは、それが起きる前から向き合う準備をしておくべきだ。だが共感を測定可能にすることは、パフォーマンスをどう増幅させるかを理解することでもある。共感的なリーダーシップは、損益に直結する何を強化するのか。エンゲージメント、定着、生産性、顧客の更新率か。トレーニングへの投資を測定し、共感がリーダーのコミュニケーションと実行に織り込まれたときの前後の結果を観察することが重要だ。
- 共感と明確な説明責任のバランスを取る
多くの組織では、リーダーは主として成果によって評価される。しかし、共感的な振る舞いをリーダー評価全体に組み込むことは、共感と説明責任のバランスを取る1つの方法である。つまり、反応の速さ、感情面での支え、包摂的な価値観を測定することで、「リーダーが何を達成したか」だけでなく「どのようにリードしたか」も同じくらい重要だという強いシグナルを送る。コールマンがデール・カーネギーのホワイトペーパーで強調するように、「リーダーの共感は、従業員の目には組織の共感として映る」。言い換えれば、マネジャーがどう振る舞うかがチームの士気を形づくり、組織そのものがどう見られるかを左右する。
- 従業員の声のための実在する仕組みをつくる
圧倒感は、不安が言葉にされない場所で膨らみやすい。現代の職場でこれに対抗するには、正式・非公式の双方の対話チャネルを整備することが求められる。そこでは従業員が、パフォーマンスに関する懸念を共有し、業務負荷の明確化を図り、組織がリアルタイムに適応するためのトレーニング上の不足を指摘できる。同様に重要なのが、従業員のフィードバックがリーダーの意思決定にどう反映されたかを示し、対話のループを閉じることである。
- 変化のプロセスの一部として共感を引き受ける
組織が共感を抽象的な価値から日々の行動へと移したいなら、共感は行動として認識されなければならない。思いやりのあるリーダーシップの瞬間を可視化する。学習曲線を越える過程でチームを支えるリーダーを称える。既存の表彰プログラムに共感を統合する。共感を組織の変化プロセスのDNAに埋め込むことは、AI導入を含むかどうかにかかわらず、継続的なコミットメントを要する。
最終的に、仕事の未来が自分たちの環境の中でどのように展開するかは、リーダーの選択にかかっている。とりわけ機械の導入が急速に進む局面において、その瞬間をうまく乗り切る組織は、最も賢いツールを配備するだけではない。移行を人々がどう体験するかに対しても、同じくらい意図的かつ持続的に投資するのである。
