ガートナーの年次調査によれば、目標を達成、あるいは上回るデジタル施策は48%にとどまる。この失敗率は、あらゆる経営幹部が重く受け止めるべきだ。問題は組織にデジタルトランスフォーメーションへの野心がないことではない。多くのデジタルトランスフォーメーションが、いまだ同じ根本課題に苦しんでいるからだ。それは「スケールした状態での調整（coordination）」である。
需要が一夜にして変わり得る予測不能な世界では、分断された意思決定が見えないリスクを生む。多くの組織は個々の機能のデジタル化には成功するが、初期の計画から市場での実行に至るまで、意思決定をエンドツーエンドで結び付けられない。結果として生まれるのは、明確さを欠いた複雑性であり、組織が管理できる速度を超えて進むテクノロジーだ。
この課題への対処において、ペプシコは有用な設計図を示している。同社の製品は200カ国以上で1日に10億回以上消費され、世界有数の複雑なバリューチェーンによって支えられている。そのレベルで信頼性高くスケールさせるには、最新のツールだけでは足りない。企業全体で、意思決定がどのように行われ、共有され、実行に移されるのかを再考する必要がある。
以下では、ペプシコでプラットフォーム、ソリューションエンジニアリングおよびテクノロジー担当シニア・バイス・プレジデントを務めるベンキー・サンティラハサンが、スケールする複雑性に向き合うあらゆる組織に通じる、同社のデジタルトランスフォーメーションの歩みから得た教訓を共有する。
隠れたリスクを減らすために、より早い段階から着手する
多くの変革の取り組みは、プロセスの開始が遅すぎる。初期の意思決定が下流の実行と切り離されていると、リスクは静かに蓄積し、修正が高コスト（あるいは不可能）になって初めて可視化される。
ペプシコでは、その気づきが、サンティラハサンがインタビューで語るように、多くの企業が想定するよりも上流へ目を向ける契機となった。スナック事業では、それは農業計画から始めることを意味した。作付けに関する意思決定の方法と共有の仕方をグローバルで標準化することで、ペプシコは長期の供給判断を需要、生産能力、商業上の要請とより整合させられる。
同様に重要なのは、それらの計画が固定的ではない点だ。気象パターンが変化し、需要が変わり、供給リスクが顕在化した際、チームは混乱が起きた後に反応するのではなく、迅速に調整できる。早期の可視化によって、小さな問題が重大な問題へ発展する前に対応できる。
例えばペプシコは、複数国にまたがるジャガイモの作付け計画を一元化し、過去の知見を活用して3大陸にわたる種芋の配分を最適化した。その結果、作物廃棄を大幅に削減し、供給サイクルを短縮した。
「こうした効率性は単にコストを下げるだけではない。予見可能性を高め、より良い財務計画を支え、消費者ニーズにより速く応えられるようにする」とサンティラハサンは言う。
リーダーにとってのより広い教訓はシンプルである。レジリエンスは早期に築かれる。バリューチェーン全体で意思決定の整合が早いほど、下流で組織が抱えるリスクは小さくなる。
デジタルを人のために機能させる（その逆ではない）
デジタルトランスフォーメーションは、仕事を簡素化し、人々がより良い意思決定を行えるようにするときに成功する。テクノロジーが摩擦を増やしたり、行動を変えることなく情報を報告するだけだったりすると、導入は停滞する。
ペプシコのようなグローバル組織では、農場や工場から流通、店舗へとサプライチェーンを下るほど複雑性が増す。これらのオペレーションは膨大な情報を生み出すが、その多くは歴史的に活用されなかったり、役に立つには遅すぎるタイミングで届いたりしてきた。
そこでペプシコは、データ収集よりも意思決定支援に重点を移した。重要なシグナルを集約し、実務的で役割別の形で提示することで、リーダーと現場チームは問題をより早く発見し、より早く行動できるようになるとサンティラハサンは述べる。
ペプシコのMFGPro+は、その代表例だ。何十年もの間、工場の従業員は紙の帳票、断片化したアプリ、手作業のワークフローをやりくりしてきた。MFGPro+はこれを、適用AIを組み込んだ統合的なデジタル体験へと置き換える。各役割に合わせて最適化されている。30以上のレガシーシステムとのやり取りを1つの直感的なプラットフォームに集約することで、MFGPro+は生産性を高め、廃棄を減らし、停止時間を短縮し、コンプライアンスを改善する。同時に、北米拠点の数千人の従業員にとって仕事をよりやりがいのあるものにしている。「仕事をもっとシンプルに、速く、より没入できるものにしたかった」とサンティラハサンは言う。
経営層にとっての要点は明確である。テクノロジーが価値を生むのは、人々の働き方と意思決定のあり方を改善するときだけだ。
顧客の成功を支援すれば、成長は後からついてくる
多くの新興国市場では、薄利で事業を営む何百万もの小規模店舗オーナーが成長の鍵を握る。ペプシコは、こうした顧客の成功を支援することが単なる良いサービスではなく、良い戦略でもあると認識した。
そのため同社はPepsiConnectを構築した。店舗オーナーが注文をシームレスに行い、販促を明確に把握し、複雑さなく支払いを管理できる、単一で直感的なデジタルプラットフォームである。AIによるレコメンドは注文パターンを分析し、関連性の高い商品提案をリアルタイムで提供することで、各店舗のニーズに合わせたインサイトを確実に届ける。
「私たちの目標は、店舗パートナーの日々の業務から摩擦を取り除き、成長と顧客サービスに集中できるようにすることだった」とサンティラハサンは言う。
成果は実務的で、測定可能でもあった。例えば店舗オーナー向けのB2B「おすすめ注文」レコメンドは注文を簡素化し、コロンビアのようなデジタル化が進む市場で増分収益に貢献した。
PepsiConnectを通じて、世界中の何百万もの伝統的小売の店舗オーナーが時間を節約し、ミスを減らし、棚の欠品を防いでいる。一方で営業チームは、取引処理的な業務から、真に成長を生むこと、すなわち関係構築と需要創出へと軸足を移している。
より大きな含意は強力である。企業が顧客の成功に投資すると、双方に恩恵をもたらすフィードバックループが生まれる。
単発の解決策ではなく、プラットフォームを構築する
デジタルトランスフォーメーションにおける最も一般的な落とし穴の1つは、各施策を独立したプロジェクトとして扱うことだ。そのアプローチは時間とともに重複、不整合、コスト増を生む。
ペプシコは、地域ごとに独自進化してきた市場投入（go-to-market）チャネル全体でこの課題に直面していた。各地域では機能していても、全体の仕組みはスケールしにくく、変化にも時間がかかるようになっていた。
同社は、市場をまたいで再利用できる共通基盤へと意図的にシフトした。ローカルの解決策を廃止するのは容易ではなかったが、経済合理性は明確だった。
中核機能が一度構築されれば、新市場への展開ははるかに速く、低コストになった。
このシフトはイノベーションの速度も変えた。かつて展開に何年も要した新機能が、今では数週間で数十市場へ届けられるようになった。
「各地域がローカルソリューションに支払っている費用を合算すると、デジタル・ソリューション・アクセラレーターのようなグローバルプラットフォームは明らかにROIがプラスだった」とサンティラハサンは言う。「構築後は、新市場をオンボードするコストが大きく下がった。まず高速道路をつくるようなものだ。一度できれば、その後はすべてが速く動く」
デジタル・ソリューション・アクセラレーター（DSX）は、ペプシコのプラットフォーム基盤として機能し、再利用可能なサービスを提供するとともに、農業、サプライチェーン、営業の各システムを1つの調整されたエコシステムへと接続する。これにより、バリューチェーン全体で適用AIを可能にしている。
シニアリーダーに向けたメッセージは、デジタルのスケールはシステムを増やすことで達成されるのではないという点にある。長期的な事業資産として扱う共有プラットフォームへの投資から生まれるのだ。
ペプシコの変革の取り組みに通底するのは、テクノロジーの高度さではなく、意思決定の規律である。農業計画を消費者需要に合わせること、現場チームがより速く行動できるようにすること、顧客が取引しやすい形へ単純化すること。いずれも目的は同じだ。インサイトと実行の間にある摩擦を減らすことである。
経営幹部にとっての教訓は明確だ。デジタルトランスフォーメーションは、施策を増やしたりシステムを追加したりすることで成功するのではない。共有プラットフォームに投資し、インセンティブを整合させ、デジタル能力を長期的な事業資産として扱うときに成功する。
