非営利やソーシャルインパクトの世界に根強く残る神話の1つに、「意味のある変化にはまずお金が必要だ」という思い込みがある。大きなチーム。大きな予算。形式的なヒエラルキー。だが実際には、公共の利益に資する介入のうち最も重要なもののいくつかは、潤沢な資金を持つ機関ではなく、いつ行動すべきか、そして明確な目的のもとで信頼、エビデンス、人々をどう動員すべきかを理解していた個人や小さな組織から生まれてきた。
結局のところ、インパクトは金銭の方程式ではない。私がこの教訓を最も明確に学んだのは、Covid-19のパンデミックの最中だった。長らく顧みられてこなかった課題、すなわちメンタルヘルスケアへのアクセスに、社会の関心が一時的に重なった時期である。
タイミングが政策への扉を開くとき
2021年、私はソーシャルアントレプレナーとして、そして思いやりあるカナダ市民として、オンタリオ州健康保険制度（OHIP）の適用対象に、資格を有するすべてのメンタルヘルス専門職が提供するメンタルヘルスサービスを含めるよう求める正式な請願を自ら立ち上げた。主張そのものは新しくない。メンタルヘルスの擁護者たちは、同じ懸念を何十年にもわたり訴えてきた。新しかったのはタイミングである。
パンデミックは、統計だけでは決して伝えられなかった形でメンタルヘルス危機を白日のもとにさらした。孤立、喪失、燃え尽き、不安はもはや抽象的概念ではなく、共有された経験となった。世論は転換点に達し、政策の窓が束の間開いた。その請願はオンタリオ州議会に正式に提出された。
背後にロビー会社はない。組織的な仕組みもない。政策提言のために設計された運営予算もない。代わりに存在したのは、生活実感、エビデンス、そして意思決定者がようやく耳を傾け始めた瞬間との「整合」である。公共の利益に根差し、現実世界のデータで裏づけられた個人の声であっても、権力や資本がなければ届かないと思われがちな場に入り得る。そのことを痛感させる出来事だった。
インパクトは規模の関数ではない
私の非営利の取り組みを通じて一貫してきたテーマは、インパクトは規模やヒエラルキーから生まれるという思い込みに異議を唱えることだった。多くの組織は、持続可能性を成長と同一視する。職員を増やし、階層を増やし、資金調達ラウンドを重ねる。だが、最も脆弱な非営利組織の一部は最も大きな組織でもあり、複雑性、ミッションの漂流、支援対象コミュニティからの距離といった重荷を背負っている。実務において持続可能性を生むのは、人数だけではなく、明確さ、革新、誠実さである。
小さく焦点を絞った組織は、何の問題を解決しているのか、誰に奉仕しているのか、どの成果を追求しているのかを正確に把握しているなら、明確な強みを持つ。これらの要素が明確になると、資源は後からついてくる傾向がある。ボランティアは自ら参加を選ぶ。パートナーは協力姿勢を強める。コミュニティが関わるのはブランドのためではなく、その仕事が関連性を持ち、現実に根差しているからである。
Covid-19の最中、名乗りを上げたボランティアを突き動かしたのは、名声でも報酬でもなかった。切迫感と、自分の時間とスキルが直ちに苦しみを和らげ得るという確信である。使命が明確で、必要性が可視化されていると、人は集まる。
サービス提供で政策の緊急性を証明する
効果的なアドボカシーにおいて見落とされがちな戦略の1つは、変化を主張するだけでなく、実務の中で変化がどのように実現し得るかを示すことだと私は考えている。
政策提言に先立ち、また並行して、私は自ら設立した非営利のもとで、請願が埋めようとしたのと同じギャップに対処する社会サービスの取り組みを意図的に構築した。例えば、監督下にある約100人の臨床インターンによって支えられ、無制限かつ無料の情緒的サポート、心理療法、コーチングを提供するグローバルプロジェクトを立ち上げた。このモデルは、費用、スティグマ、地理的制約といった障壁に直面する人々にサービスを届けるため、アクセスしやすく、拡張可能で、倫理的であるよう設計した。目的は2つあった。第一に、政策や公的サービスが十分でないときに差し迫った人間のニーズに応えること。第二に、その満たされないニーズを大規模に可視化することだ。トラクションがエビデンスとなった。
国やタイムゾーンを超えて何千人もの人々が支援を求めたとき、その需要自体が物語を語った。臨床ボランティアの参加が、制度が拡大する速度を上回ったときに明らかになったのは、余剰能力ではなく、構造的な投資不足である。このプログラムは大きな予算や組織的支援に依存しなかった。公共のニーズと、専門職の奉仕意思との整合に依存した。
このアプローチは、従来の提言の順序を逆転させた。アクセス拡大の前提として政策改革を待つのではなく、制約された資源のもとでも何がすでに可能かを示したのである。その結果、請願は仮定の要求ではなくなった。論理的な次の一手となった。この文脈では、政策がイノベーションを先導していたのではない。現実に追いつくことを求められていたのだ。
非営利のリーダーやアドボケイトにとって教訓は明快である。巧みに実行されたサービス提供は、生きたデータとして機能し得る。信頼を築き、実現可能性を示し、抽象的理念ではなく実際の成果に政策議論を根づかせる。意思決定者が必要性と機能しているモデルの双方を目にできれば、問いは「必要なのか？」から「なぜすでに支援されていないのか？」へと変わる。
アドボカシーとはアクセスではなく整合である
政策提言はしばしば、内部へのアクセスを持つ機関だけに許された専門活動だと誤解される。だが実際には、公共の関心、信頼できるフレーミング、手続き上の機会を整合させるためのディシプリンである。
メンタルヘルスの請願が議会の審議の場に到達できたのは、過激だったからではない。タイムリーで、エビデンスに基づき、公共の利益の問題として明確に言語化されていたからだ。危機は注目を生むが、注目だけでは長続きしない。重要なのは、その注目を具体的で実行可能な要望へと翻訳する準備が誰かにできているかどうかである。
ここで、小規模組織や単独の提唱者がとりわけ力を発揮し得る。彼らは現場に近く、反応が速く、既存の構造に縛られにくい。タイミングが整えば、たった1つの練られた介入であっても波紋のように広がり、問題の語られ方、正当化のされ方、そして最終的な対処のされ方を形づくり得る。
インパクトの真の原動力としての責任
私の取り組みの根底にあるのは、成長への野心ではない。責任である。必要性を認識し、対応できる力があるとき、行動しないことのほうがより大きなリスクだと感じられることが多い。非営利セクターが最良の姿で機能するとき、それは道徳的英雄主義や制度としての永続性の話ではない。行動が求められるときに、明確に、勇気をもって、誠実に、そこに立つことなのである。
危機の時代に、歴史が記憶するのは最大の組織を持っていた者ではない。現れ、明確に語り、肝心なときに動いた者である。
