何十年もの間、企業はメンタルヘルスを福利厚生として扱ってきた。
それは医療保険プランや退職金口座、ウェルネスの特典と並んで存在する。従業員には「必要なら使ってください」と伝えられる類のものだ。加入手続きの時期に見直され、啓発月間には促進される一方で、それ以外の時期はほとんど見えない存在になっている。
仕事がより単純で、境界が明確で、ストレスが断続的だった時代には、その捉え方にも意味があった。だが仕事の性質は変わり、メンタルヘルスもそれに伴って変化している。
いま、メンタルヘルスは仕事の下層で稼働するオペレーティングシステムである。
これを認識できない企業は、手遅れになるまで気づけないリスクを静かに抱え込んでいる。
断続的な支援から、継続的な負荷へ
多くの福利厚生は、個別の瞬間のために設計されている。加入し、利用し、そして離脱する。
しかし、メンタルヘルスはそうは機能しない。
ストレス、不安、燃え尽き、情緒的な負担は、出来事としてきれいに梱包されてやってくるわけではない。蓄積し、揺れ動き、時間とともに増幅していく。多くの場合、その進行は見えない。そして現代の職場では、そのメンタル負荷がリセットされることはめったにない。
従業員は、常時接続、仕事と生活の境界の曖昧化、経済的不確実性、介護・育児の責任、そして午後5時になっても消えない社会的プレッシャーの中でやりくりしている。認知的・情緒的な要求の基準値は、かつてより明らかに高い。
メンタルヘルス支援を「任意」や「断続的」なものとして扱うと、人は自分が助けを必要としている時を認識でき、求める余力があり、どこに行けばよいかも分かっているという前提に立つ。その前提は、まさに支援が最も必要な局面で崩れる。
オペレーティングシステムは、ユーザーがクラッシュするのを待ってから介入するのではない。継続的に稼働し、負荷を管理し、早期に問題を検知し、舞台裏で機能を保つ。
メンタルヘルスも同様であるべきだ。
反応型設計がもたらす見えないコスト
従来のメンタルヘルス施策は、設計上、反応型である。従業員が自ら問題を自認し、手を挙げ、支援を求めることを待つ。
そのモデルは、単純な真実を見落としている。人は圧倒され、疲れ切り、苦しんでいるときほど、複雑さをさばく能力が低下する。自分のニーズを診断し、ケアを始動させるよう求めるのは、往々にして非現実的だ。
その結果、支援が最も効果を発揮する時点と、実際に支援が届く時点との間にギャップが生まれる。
このギャップは、ウェルビーイングとパフォーマンスの双方に、実質的なビジネス上の影響をもたらす。意思決定の質が低下する。ミスが増える。協働が損なわれる。従業員が退職を考え始めるずっと前から、エンゲージメントは下がっていく。
燃え尽きが目に見えるようになった時には、損害はすでに生じていることが多い。
オペレーティングシステムの発想は、「誰かが助けを求めたとき、どう対応するか？」から、「限界点に達する前に、どう支えるか？」へと問いを切り替える。
インフラとしてのメンタルヘルス
最もレジリエントな企業は、仕組みを構築する。組織は、従業員がサイバーセキュリティ上の脅威や財務統制を手動で管理することを期待しない。そうした防御は、会社の運営の仕方に埋め込まれている。先回りで、自動化され、リスクが顕在化する前に低減するよう設計されている。
メンタルヘルスも同じ扱いに値する。
それは従業員を監視することでも、人と人とのつながりをテクノロジーで置き換えることでもない。支援が日々のリズムに統合され、初期の兆候が認識され、ケアが自己主張だけに依存しない環境を設計するということだ。
また、メンタルヘルスが仕事と切り離されたものではないことを認めることでもある。それは仕事の進み方を規定する。集中力、判断力、創造性、リーダーシップはいずれも、心理的キャパシティの下流にある。
そのキャパシティが逼迫すれば、誰も口にしていなくても、組織は影響を受ける。
啓発だけでは不十分な理由
多くの組織は、スティグマの低減において真摯な進展を遂げてきた。メンタルヘルスに関する会話は10年前より開かれたものになり、それは重要である。
しかし、啓発だけで成果は変わらない。
従業員はストレスについて話しやすいと感じていても、適時に、意味のある支援を得られないことがある。リーダーがオープンさを奨励していても、問題が深刻化した後にしか反応しない仕組みに依存している場合がある。
オペレーティングシステムは、機能するために啓発キャンペーンに頼らない。ユーザーが意識しているかどうかにかかわらず、静かに一貫して動くよう設計されている。
メンタルヘルス支援も同様であるべきだ。
人が実際に働く姿に合わせた設計
職場におけるメンタルヘルスの未来は、より良い設計によって定義される。
より良い設計は、人々が忙しく、気が散り、しばしば余力が尽きかけていることを前提にする。より良い設計は、手順を増やすのではなく摩擦を減らす。より良い設計は、助けを求めるために一日を中断させるのではなく、従業員がすでにいる場所で支援に出会えるようにする。
最も重要なのは、より良い設計がメンタルヘルスを、個人と組織が共有する責任として扱うことだ。
この転換には意図が必要である。異なる問いを立てることから始まる。危機を待っているのか、それとももっと早く支えているのか。仕組みは最良のケースのために作られているのか、それとも現実の生活のためなのか。参加率を測っているのか、それとも人がどう感じ、どう機能しているかへの実際の影響を測っているのか。
目の前に隠れている競争優位
メンタルヘルスをオペレーティングシステムとして受け入れる企業は、より幸せな従業員と安定性の双方を手にする。
防げたはずの危機は減り、パフォーマンスはより安定し、リーダーはプレッシャー下でも健全な意思決定を下せるようになる。時間の経過とともに、それはより強い文化と、よりレジリエントな組織へと積み上がっていく。
皮肉なことに、多くの企業はすでにメンタルヘルスに多額の投資をしている。ただし現代の仕事の実態に見合う形ではない。
メンタルヘルスを福利厚生からインフラへと捉え直すには、既存プログラムの位置づけ、統合の仕方、測定方法を進化させる必要がある。
なぜなら今日、メンタルヘルスは、物事がうまくいかなくなったときに従業員が頼る「何か」であるべきではない。彼らが行うあらゆることの下層で動き続けるシステムであるべきだ。そしてそれを認識する組織こそ、次に来るものに最も備えた存在である可能性が高い。
