経済の先行きを示すシグナルはまちまちだ。多くのCFOが予算を引き締め、設備投資を先送りする一方で、私が話すほぼすべてのCEOは、需要の変動、人手不足、サプライチェーンの混乱に対処しながら、飛躍的なイノベーション、迅速な意思決定、業務効率の向上、そして成長を実現するよう求められている。この緊張関係が最も顕著に表れているのが、人工知能（AI）とその密接なパートナーであるインテリジェント・オートメーションに対する組織のアプローチである。
投資額が過去最高水準にあるにもかかわらず、AIはいまだ多くの人々にとって実験的、あるいは裁量的なものと見なされている。経済的制約が強まる局面では、イノベーションラボ、パイロットプログラム、デジタルトランスフォーメーションのチームと並んで、真っ先に支出の是非が問われがちだ。しかし、この発想は時代遅れであり、戦略的に危険になり得る。私は、AIとインテリジェント・オートメーションは「ムーンショット」ではなく、レジリエンス、適応力、競争優位に不可欠な基盤能力だと考えている。AIをコストセンターから中核的な事業必需へと捉え直す時である。
短期的ROI思考の誤り
リーダーがAI投資から迅速なリターンを求めるのは理解できる。私たちは四半期決算の世界に生きており、短期的な成果を示すプレッシャーは現実のものだ。しかし、AIは従来の投資タイムラインに従わない。需要ショック時のサプライチェーン最適化、解約率低減のための予測顧客分析、規制産業における自動コンプライアンスなど、最も変革的なAIユースケースの一部は、即座には成果が出ない基盤投資を必要とする。
クラウドの黎明期を思い起こしてほしい。多くの組織は当初、クラウドをコスト削減策として捉えていたが、その価値が機動性、拡張性、サブスクリプションサービスやグローバルなデジタルプラットフォームといった新たなビジネスモデルの実現にあることに気づいた。AIも同様の軌跡をたどっている。確かに自動化によってコストを下げられる。しかし真の力は、人間の意思決定を支援し、イノベーションサイクルを加速し、新たな収益源を開拓する点にある。
短期的ROIへの執着は、断片化したAI環境を生み出した。スケールしない無数のパイロット、連携のない概念実証、サイロ化した実験の数々だ。これはリソースの無駄遣いにとどまらず、懐疑心を生む原因にもなっている。リーダーは「即座のリターンは何か」という問いから、「私たちはどのような構造的優位性を築いているのか」へと視点を転換すべきである。
AI時代に向けたCapExとOpExの再均衡
これまで組織は、テクノロジー投資を資本的支出（CapEx）か運用的支出（OpEx）かのいずれかに分類してきた。CapExはデータセンターやERPシステムといった長期の賭けであり、OpExは運用コストと漸進的な改善に焦点を当てる。AIはこの境界を曖昧にする。とりわけ、モデル、データパイプライン、プラットフォームが継続的に進化していく場合はなおさらだ。
現代のAIプラットフォームやツールの多くは、クラウドネイティブで、従量課金型で、反復的に改善される。設計としてはオペレーショナルだが、インパクトは戦略的である。組織は、この現実を反映するよう財務モデルを再調整しなければならない。AIを最小化すべきOpExコストとして見るのは、プロダクトR&D予算を贅沢品扱いするのに等しい。AIはイノベーションエンジンとして扱われるべきであり、ダイナミックで、測定可能で、事業に不可欠なものである。
取締役会とCFOは、「AI支出をどう削るか」ではなく、「持続可能かつ責任ある形でスケールさせるために、どう構造化するか」を問うべきである。この転換により、柔軟な投資が可能になり、適応的な計画立案が促され、AIを収益向上、リスク低減、顧客満足といった事業成果により直接結び付けられるようになる。
リーダーシップの連携：Cスイートの責務
最先端の企業は、AIに投資すべきかどうかをもはや議論していない。中核業務にAIを組み込み始めているのだ。これは科学プロジェクトではない。サイクルタイムの短縮からサービス信頼性の向上まで、事業インパクトを伴う運用改善である。しかし、AIを事業必需として捉え直すには、まずリーダーシップの連携が必要だ。
成功するAIイニシアチブはIT部門が単独で推進するものではない。CEO、CIO、CFO、CHRO、CMO、そして事業部門のリーダーが一体となったビジョンを要する。CIOは技術スタックを担う必要があるが、CFOは価値実現の戦略を共同で担わなければならない。CMOは、パーソナライゼーションエンジンからキャンペーン最適化まで、顧客接点全体にAIを展開することが期待される。CHROは人材のスキル向上を図り、AIリテラシーを人材開発に組み込む必要がある。そしてCEOは、AIを単なるツールではなく、文化的かつ戦略的な柱として推進しなければならない。
私たちの仕事では、ガバナンス、実験、スケールを担う中央ハブとして機能するAIセンター・オブ・エクセレンス（CoE）の設立を支援することが多い。これらのセンターは、技術能力と事業目標を結び付け、AI投資が時間の経過とともに追跡され、最適化されることを担保する。
最適化から差別化へ
企業におけるAIの第一波は、主として自動化ツールであり、既存業務をより速く、より低コストで実行するものだった。次の波は差別化である。リーダー企業、そして多くの場合は生き残る企業となるのは、AIで事業を再発明し、新たな成長源を開拓する企業だろう。
その兆しはすでに見えている。小売では、生成AIが顧客体験を大規模にパーソナライズしている。物流では、マルチエージェントシステムが天候、交通状況、需要予測に基づいて配送ルートを動的に変更している。製品設計では、AIが人間のエンジニアと協働し、よりスマートで持続可能な製品を開発している。これらはコスト削減策ではない。市場を形作る動きである。こうした動きを実行する組織は、AIがテクノロジー投資ではなく、戦略上の必須事項であることを理解している。
行動への呼びかけ
次の10年で先頭に立つ企業は、必ずしも最も多くのデータや最大のAI予算を持つ企業ではない。捉え直す勇気を持つ企業である。私がリーダーに勧めたいのは、AIを実験から、譲れない能力へと捉え直すことだ。成功を短期的な節約から長期的な適応力へと捉え直すこと。投資をCapExかOpExかの二分法から、流動的で、スケール可能で、成果志向のモデルへと捉え直すこと。そして何より、リーダーシップの役割を、支出の門番ではなく、変革のスチュワードとして捉え直すことだ。明確さ、協働、そして勇気があれば、経営陣はエージェンティックAIを活用し、全社的なイノベーションを解き放てる。
