Yuval KadmonはBlue Haven EquityのCEOであり、元海軍戦術士官である。
北大西洋、午前3時。視界はゼロに落ち、波高は6メートルに達する。レーダーには前方の収束域が映る。天候、船舶交通、そして狭まる航路が重なり合う地点だ。艦橋の当直員たちがあなたの指示を待っている。この瞬間、海軍士官は部門長を集めて合意形成の会議を開いたりしない。自ら舵を握るわけでもない。明確な意図を示し、訓練された要員を信頼し、実行を監督する。艦は統制と速度を備えた一つの有機体として動く。
私はCEOになる前、10年近く海上で勤務した。海軍で学んだことはこうだ。不確実性下のリーダーシップは、英雄的行為の問題ではない。必要なのはシステム、明確さ、そして信頼である。私が知る現在の優れたCEOも、同じように行動している。
指示ではなく意図で率いよ
海軍のミッション・コマンドは、指揮官が目標と制約条件を定め、そのうえで下位のリーダーに実行を委ねるという単純な前提に基づいている。これは、状況がいかなる単独の意思決定者の処理速度よりも速く変化することを前提とした認識である。甲板上の士官は、艦橋が持たない情報を持っている。スピードと適応力には、権限の分散が必要だ。
多くの点で、これはPaul Grahamが「Founder Mode」と呼んだリーダーシップスタイルと矛盾する。「Founder Mode」とは、CEOや創業者が主要な意思決定者として日々の業務に深く関与する、いわば現場密着型のアプローチである。支持者は、この方法が従来の権限委譲よりもスピードとビジョンを優先すると主張する。しかし、私は同意しない。
元海兵隊士官のFred Smithは、FedExを「すべての荷物は期限どおりに届く。さもなければ返金保証」という単一のオペレーショナルな約束のもとに築いた。Smithはメンフィスからすべてのトラックの配送ルートや飛行計画を動かそうとしたわけではない。代わりに、ネットワークの末端へ権限を押し出した。各地のステーションマネジャーやパイロットには、飛行機の迂回、積載順の組み替え、約束を守るための残業承認といった、実質的な意思決定権が与えられていた。その結果、中央の計画担当者には予測不能な状況にもリアルタイムで適応できる物流ネットワークが実現した。
これと対照的なのが、「Founder Mode」論争のある事例である。成熟期に入ったB2Bソフトウェア企業は拡大に成功していたが、創業者CEOが細部をチームに任せることを拒んだために停滞した。主要なロードマップの意思決定は、採用した人材のほうが専門性を持つ領域でさえ、なおCEO個人の判断を経由していた。ロードマップが事業目標を達成することはまれだった。CEOが理解しておらず、ゆえに手を出さざるを得なかった唯一の領域は新たなリーダーに委ねられ、その人物は関係者が「驚異的な成果」と評した結果を出した。海軍的に言えば、艦長がようやく舵に触れるのをやめ、艦が動き始めたのである。
視界が悪いときほど、計器を信じよ
海上では霧や暗闇によって目視航法が不可能になることがある。本能は当てにならない。海面の状況は判断を誤らせる。生き残りは、レーダー、ソナー、海図といった計器を信頼できるかにかかっている。たとえ直感がそれと異なることを告げていても、だ。ビジネスでも、危機は同じように視界を奪う。パニックが広がり、「何かをしなければ」という圧力が高まる。最も規律が問われるのは、まさにこのときである。
テクノロジー企業では、主要なプロダクト投資やインシデント対応を、逸話や経営者の勘に頼るのではなく、共有ダッシュボード、先行指標、テレメトリーで統制することが多い。意図と計測された現実を整合させることで、プレッシャー下でもより速く、一貫性のある意思決定が可能になる。
一方で、創業者主導の危機では正反対のパターンが繰り返し現れる。最も目立つ例の一つは、共同創業者Travis Kalanickの下にあったUberだ。成長と規制圧力が強まるにつれ、Kalanickは意思決定を自分自身と少数の側近に集約し、社内の法務顧問やオペレーションのリーダーをしばしば覆した。BBCの報道は、法的・文化的・評判上のリスクが明白であるにもかかわらず、誤った判断が下されるトップダウンの文化を描いている。その結果、危機は連鎖した。規制当局との争い、世間を騒がせるスキャンダル、そしてドライバーや従業員との信頼崩壊である。Kalanickは辞任に追い込まれ、Uberの想定時価総額は当初の期待から最終的なIPO価格に至るまでの間に、数十億ドル規模で削られた。自らの部隊が調整したレーダーや航法システムを無視し、嵐の中を「感覚頼みで航海」しなければ、Kalanickはこうした損害を回避できたかもしれない。
指揮命令系統を守れ。とりわけ危機の最中に。
軍のベストプラクティスは、複雑な作戦の最中には、委員会で立ち往生するのではなく問題のスピードで部隊が動けるよう、指揮官が役割を明確にすることを重視する。ミッション・コマンドの原則を取り入れる企業は、これを危機対応のプレイブックへと翻訳する。すなわち、役割の事前定義、短いエスカレーション経路、そしてCEOの承認を逐一待たずに動ける権限を持つインシデントリーダーである。
過度な創業者の統制は、逆の力学を生む。圧力が高まるほど、誰が何を担うのかを明確にするのではなく、意思決定がCEOへ再集中する。より多くの判断が上にエスカレートされ、チームは独立して動くことをためらい、実行には承認が前提となって進捗が鈍る。「現場に入る」ことを好むCEOもいるが、最悪のタイミングで単一障害点をつくることになりかねない。
ルーティンをつくり、守れ
海軍の艦はルーティンで動く。硬直ではない——ルーティンだ。その日の計画が公表され、訓練は予定され、当直の交代は予測可能である。これにより、想定外に対処するための認知的余白が生まれる。想定内のことが自動運転になるからだ。
私が他のリーダーに勧めたいのはこうである。毎週の「バトル・リズム」を確立せよ。月曜の朝に、その週の優先事項を公表する。3つを超えない。自分が担う意思決定、直属の部下が担う意思決定、そしてエスカレーションなしで完全な権限を持つ領域を定義する。日次のスタンドアップを1回だけ行う——15分、ステータス更新のみ。金曜はレビューと調整に充てる。目的は、状況が変わったときにチームが独立して動けるだけの構造をつくることだ。状況は必ず変わる。
2026年、あまりに多くのリーダーが、穏やかな天候を前提とした船長のように行動している。反応的で、中央集権的で、そして自分の直感への危険な依存を抱えている。未来の課題を乗り越える船長は、最も強く舵を切る者ではない。自分抜きでも航海できる乗組員を築いた者である。
