過去30年間の大半において、企業は強力な前提のもとで事業を展開してきた。コモディティは豊富で、手頃な価格で、世界中どこからでも調達可能であり続けるという前提だ。価格が上がれば、また下がる。供給が逼迫すれば、市場が対応する。戦略の焦点は効率性であり、レジリエンス（回復力）ではなかった。私はその時代が終わったと考えている。
今日のコモディティ市場は、もはや主に循環的な需要や短期的な混乱によって形作られているわけではない。地政学、産業政策、投資不足、そしてエネルギーやインフラの整備に伴う物理的現実といった構造的な力によって再編されつつある。企業リーダーにとって、これは価格の問題ではない。戦略の問題である。
安価なコモディティが過去のものになった理由
20世紀後半から21世紀初頭を特徴づけた、比較的安価で安定したコモディティの時代は、正常な状態ではなく、例外的な時代だった。これらの時代を研究する中で、私はいくつかの推進要因を特定した。グローバリゼーションと自由な貿易の流れ、過去の投資サイクルで構築された大幅な余剰生産能力、地政学的摩擦の低さ、そして新規供給に継続的に資金を提供する資本市場である。これらの条件はもはや成立していない。
代わりに企業は今、次のような世界に直面している。
- 重要鉱物のサプライチェーンが少数の国・地域に集中している
- 輸出規制と資源ナショナリズムが入手可能性に影響を与えている
- 新規供給の許認可取得にかかる期間が長期化している
- 鉱業およびエネルギーへの資本投資が長期的な需要に後れを取っている
結果として、現代経済が構築しようとしているものと、物理的な世界が供給できるものとの間に、持続的なミスマッチが生じている。
コモディティ・インフレの構造的な性質
多くの経営幹部は依然として、コモディティ価格の上昇を景気循環的なノイズ──ヘッジするか、様子を見るか、顧客に転嫁すべきもの──と見なしている。その考え方は、状況がいかに根本的に変化したかを過小評価している。
銅、ニッケル、リチウム、ウラン、レアアースといった素材への需要は、数十年単位の要因によって押し上げられている。電化、送電網の拡張、データセンターの成長、エネルギー安全保障、そして再工業化である。同時に、供給の伸びは地質、許認可、資本規律、政治によって制約されている。
これが、今日のコモディティ・インフレがこれまでと違って感じられる理由だ。単なる価格変動の問題ではなく、入手可能性のリスクの問題である。供給が迅速に反応できない環境では、価格は単に元に戻るのではない。リセットされるのだ。
コモディティが戦略的資産になりつつある理由
こうした変化があるにもかかわらず、多くの企業戦略は、もはや当てはまらない前提に縛られたままだ。調達モデルは依然としてジャストインタイム納品を優先している。リスク管理は依然として短期的な価格ヘッジに焦点を当てている。素材への長期的なアクセスは、戦略的インプットではなく、運用上の詳細として扱われがちだ。このギャップはますますコスト高を招いている。製造、エネルギー、テクノロジー、インフラの各分野で、真のリスクはコモディティにより多く支払うことではなく、納期とコミットメントが問題になる局面で、そもそも確保できないことだと企業は気づき始めている。
これに対応して、静かな変化が進行している。先見性のある企業は、コモディティを単なる投入材ではなく、戦略的資産として扱い始めている。
具体的には以下が含まれる。
・スポット市場に頼るのではなく、長期供給契約を確保する
・アップストリームで持分を持つ、あるいはパートナーシップを結び、アクセスを確保する
・在庫を非効率ではなく、戦略的保険の一形態として保有する
・資本配分の意思決定に素材の入手可能性を組み込む
これらの動きは投機のためではない。コントロールのためである。制約のある世界では、最適化よりもアクセスのほうが重要だと、こうしたリーダーは理解している。
新たなリスク：供給ではなく価格を前提に計画すること
私の見るところ、従来のリスク・フレームワークは、今日のコモディティ環境には適していない。金融ヘッジは収益のボラティリティを平準化できるが、物理的な不足を解決することはできない。サプライヤーの分散は有効だが、代替供給が実際に存在する場合に限られる。
今、経営幹部にとってより重要な問いは次のとおりだ。
・どのコモディティが当社の事業にとって真にミッションクリティカルなのか。
・供給はどこから来ており、最終的に誰がそれを支配しているのか。
・混乱が生じた場合、その供給を代替するのにどれほどの時間がかかるのか。
・もはや成り立たない前提を、私たちはどのように置いているのか。
これらは調達のチェックリストではなく、戦略の問いである。そして取締役会レベルの注意を要する。
いまリーダーが見直すべきこと
エネルギー転換は、この見直しを加速させた。電化、再生可能エネルギー発電、蓄電池、送電網の拡張はいずれも、膨大な量の原材料を必要とする。政策の野心は供給能力よりも速く進んだ。これは転換が失敗することを意味しない。しかし企業が適応しない限り、多くのモデルが想定したよりも、遅く、高コストで、ばらつきの大きいものになる可能性が高いことを意味する。
需要曲線と技術ロードマップだけを前提に計画する企業は苦戦するだろう。素材の現実を前提に計画する企業は、実行できる立場を得る。CEO、CFO、取締役会にとって、この新時代への適応には発想の転換が必要だ。私からの提言は次のとおりである。
取り組みの焦点を再設定する
効率性を優先するのではなく、レジリエンスを構築する方法を考えるべきだ。供給が制約されると、リーンなシステムは脆弱になる。冗長性には再び価値がある。
短期的なヘッジから長期的なアクセスへ移行する
四半期ごとの価格変動を管理することよりも、複数年にわたる入手可能性を確保することのほうが重要である。異なるサプライヤーと長期供給契約を結ぶことで、短期的なリスクを軽減できる。
予期せぬ事態に備える
素材の計画は、成長、資本配分、リスク管理に統合されなければならない。複数のサプライヤーと、混乱に備えたバックアップ計画を持つべきである。
結論として、私は安価なコモディティの時代は例外だったと考えている。供給制約、地政学リスク、長期的な需要成長によって定義される現在の環境は、歴史的な常態により近い。これを早期に認識する企業は戦略を適応させ、利益率を守り、競争優位を得ることができる。そうでない企業は、一時的だと思い込んでいた混乱に、今後も驚かされ続ける可能性が高い。
