今日の人材は、在籍年数よりも能力によって定義される。従業員は、かつての世代には想像もできなかった働き方のスケジュール、デジタルプラットフォーム、学習の道筋を同時にこなしている。この環境でリーダーは、もはや単なる管理者ではない。つながりや成長、創造的な問題解決を促すファシリテーターである。
チームがよりハイブリッド化し、スキルベースへと移行するにつれ、企業はリーダーに知識だけでなく、成果と帰属意識の双方を推進するための共感力と機動力を備えさせなければならない。以下では、Forbes Human Resources Councilのメンバーが、多世代・ハイブリッド・スキルベースのチームを率いるリーダーを育成する方法について論じる。
1. 適切なスキル、目標、規範でチームを編成する
リーダー育成に取り組む企業は、2つの重要事項に注力すべきである。インクルーシブ・リーダーシップの能力を養うこと、そしてマネージャーが効果的なチーム構造と規範を設計できるようにすることだ。デロイトが示すインクルーシブ・リーダーシップの6つの特性は、今なお不可欠なフレームワークである。しかし真にインクルーシブなリーダーは、コーチングのための介入の機会も含め、適切なスキル、目標、規範を備えた形でチームを構成しなければならない。- マヤ・ハゼル（The D. E. Shaw Group）
2. 分散型チームをマネジメントする方法をリーダーに教育する
スキルベースかつ分散型チームが当たり前となった今、ハイブリッド環境で卓越するための力をリーダーに備えさせることが不可欠だ。企業は、分散型チームのマネジメントに関する実践的なトレーニングを提供する必要がある。具体的には、規範の設定、インクルーシブな会議運営、リモート従業員の可視性と公平性の確保である。ハイブリッド運用の原則（例：「リモートファースト」のドキュメント化、非同期の意思決定）を標準化し、文書化することも重要だ。- アシュリー・ペリーマン（Spiceworks Ziff Davis）
3. チームのつながりを築く
時間と労力をかけて、チームのダイナミクスに投資することだ。チームがつながり、課題を乗り越えるためのエンゲージメントの機会の重要性を、決して軽視してはならない。- ジャネット・バーデマン（Avanade）
4. 明確な業務、明確な期待、明確な成果に焦点を当てる
世代間の違いやハイブリッドのダイナミクスといった、労働力の特性を管理するためにリーダーを訓練する必要がある、と考えがちである。しかし仕事は常に変化し、そうしたラベルが示唆する以上に複雑だ。より効果的なのは「明確さ」に焦点を当てること、すなわち明確な業務、明確な期待、明確な成果である。その土台が整えば、リーダーは仕事をするための台本やフレームワークを必要としない。- サイモン・デ・ベーン（Workleap）
5. 従業員のニーズに対応するコンプライアンスに準拠したシステムを整備する
各世代には固有のサポートニーズがあることを、リーダーが認識できるように訓練する。若年層はメンタルヘルスに関する合理的配慮を求め、いわゆるサンドイッチ世代は子どもと高齢の親の介護の両方を抱え、高齢の従業員は慢性疾患や回復への対応をしている。これら多様な要望に一貫して対応できるよう、コンプライアンスに準拠したシステムと明確なプロセスをマネージャーに備えさせるべきだ。- セス・ターナー（AbsenceSoft）
6. 対立に対処し、オープンな議論を促す方法をリーダーに教育する
要諦は、対立を恐れず、重要な議論をオープンにできるようリーダーを訓練することだ。このスキルは、年齢、勤務地、役職を問わず、あらゆる状況で組織を前進させる。重要な情報を引き出す率直で直接的な対話ができるなら、各世代の嗜好に関する専門知識は不要である。属性に関する知識より、対立に向き合う能力のほうが勝る。- ジェームズ・グローバー（Flint Learning Solutions）
7. 状況を管理するのではなく、人を引き上げる
リーダーに求められるのは、状況を管理することではなく、人を引き上げることである。多世代かつハイブリッドのチームと向き合う私の仕事では、属性よりも行動パターンに焦点を当てている。リーダーは、各人が情報をどう処理し、どう意思決定し、どう協働するのかを理解しなければならない。例えば「この人は自律性が必要だが、あの人は構造があるほうが力を発揮する」といった具合だ。リーダーが一般化ではなく個別化を行うとき、人は成功する。- マット・ポプセル（The Predictive Index）
8. 人々が能力を発揮できる環境を整える
この問いの最後の部分、つまり「異なるスキル」が重要だ。各人の最も強いスキルを活かしながら、別のスキルを学んだり磨いたりする機会も提供する。世代よりも能力に焦点を当てるべきだ。人は自分の力を証明したいものなので、それができる状況に置くことだ。そうすれば、次に何が来ようとも自然とチームは強くなる。- ニッキー・ハンコック（AMS）
9. プロジェクトベースの業務で従業員のスキルを高める
チームが新たなスキルを獲得し、AIを試し、現実の課題に取り組めるよう、プロジェクトベースの業務を奨励すべきだ。これは能力と自信を伸ばし、多様なチームを率いる力を与える。そのためにリーダーは、ビジネスのため、そして従業員の成長を支えるために、プロジェクトを明確な成果に結び付ける必要がある。そうすることで、スキルを可視化し、キャリアを前に進めながら、効果的にコーチングできる。- ローラ・コッカロ（iCIMS）
10. スキルアップを重視したキャリア対話に取り組む
出社しているかどうかよりも成果を重視し、指揮命令型の管理よりもコーチングスキルを重視するマネージャー研修に投資することだ。在籍年数に基づく昇進ではなく、スキル開発に焦点を当てたキャリア対話ができるようリーダーを支援する。異なるスキルが機会とどうつながるのかを示す、透明性の高いフレームワークを整えるべきである。- ジョナサン・ウェストオーバー（Human Capital Innovations）
11. リーダーを若手人材やデジタルネイティブと組ませる
企業は、リバースメンタリングを制度化することでリーダーを育成できる。リーダーと、キャリア初期のデジタルネイティブ人材を組み合わせることで、世代をまたいだ理解、ハイブリッドの規範、新たなスキルへの習熟が進む。リーダーシップを「知っている」から「学ぶ」へと転換し、インクルージョンを強化し、スキルベースのチームモデルへの準備を加速させる。- ブリトン・ブロック（Navy Federal）
12. 適応力と共感に根ざした職場文化を育む
リーダーを育てるために企業が注力すべきは、適応力と共感力を養うことである。各世代はそれぞれ価値あるものをもたらし、これからの仕事はその違いを受け入れることにある。リーダーはスキルを優先し、継続的な学習を促し、バックグラウンドを問わず誰もが貢献できると感じられる文化を築かなければならない。- サウラブ・デオラ（AdvantageClub.ai）
13. 「3-3-3」システムを導入する
シンプルな「3-3-3」システムでリーダーを育成する。3つの譲れない原則（在席ではなく成果をマネジメントする、1つのハイブリッドのリズム、設計段階から公平性を組み込む）、3つの週次習慣（1ページの優先事項、コーチングの1on1、早期のエスカレーション）、3つのツール（チーム憲章、スキルマップ、意思決定ログ）である。コホートで運用し、4つのシグナル（納品、品質、重要な離職、業務負荷）を追跡する。- シーナ・ミンハス（ST Microelectronics）
14. 定期的なコーチングと、意図的に設計された学びの場を提供する
企業は、違いを管理することではなく人を育てることに焦点を当て、多様なスキルと視点を結集して仕事を前進させることで、リーダーを導ける。その出発点は、明確な期待、定期的なコーチング、そして意図的に設けられた学びの場である。リーダーがフィードバックと信頼構築を優先するとき、チームは働き方のモデルやスキルセットをまたいで自信を持って適応していく。- キャシー・ジョージ（Spherion Staffing and Recruiting）
