私たちは、十分に検証されない前提の上にプロフェッショナル文化を築いてきた。人は常に、自分のしていることに満足し、納得し、活力を感じているはずだ、という前提である。
私の見るところ、この期待はあまりにも深く埋め込まれているため、成長を促しうる種類の不快感が現れると、それがしばしばシステムの不具合として扱われる。だが、この不快感はバグではない。職場の機能なのだ。
2026年において、私がリーダーシップ、創造性、仕事に関して最大の誤解だと考えるのは、情緒的な快適さが意味と同じだという信念である。両者は同じではない。情緒的な快適さは目の前の瞬間をなだめる。一方で意味、とりわけ仕事における意味は、時間をかけて私たちに何かを求めてくる。意味はしばしば鋭い。意味はしばしば不都合だ。意味は、獲得しているその瞬間に、常に肯定される感覚をもたらすとは限らない。
誤解
重く感じる、先が見えない、難しいと感じるものは「噛み合っていない」証拠に違いない、と多くのプロフェッショナルが教え込まれてきたと私は考えている。だから彼らは方向転換する。立ち止まる。内省する。そしてゆっくりと、静かに、勢いが消えていく。
職場では、圧倒されそうだという感覚から必要なプロジェクトが先延ばしにされたり、不快感を避けるために役割が現実に合わせて拡張されるのではなく、ひそかに縮小されたりするかたちで現れることが多い。私は、有能な人々が、自分に十分できる仕事の完遂をためらう場面を見てきた。それは非倫理的でも不可能でもない。ただ、即時の情緒的報酬なしに、持続的な努力を要するからだ。彼らが「弱い」からではない。仕事が何のためにあるのかについて、誤った物語を私たちが教えてきたからだと私は考えている。
私にとって仕事とは、アイデンティティではない。給料が付随した自己表現でもない。仕事とは現実との契約である。仕事はこう問う。「内なる天気が変わっても、あなたは頼りにできるか」「不確実な状況でも、明確さを生み出せるか」「常に肯定されなくても、何かを前へ運べるか」。これらは人気のある問いではない。だが、機能するあらゆるシステムは、この問いに依存していると私は信じている。
過度な是正とその影響
いつしかリーダーシップの言葉は変わった。私たちは目的、帰属意識、心理的安全性について語るようになった。いずれも重要な概念であり、職場にとって不可欠だ。だが同時に、能力、貢献、心理的スタミナについて語ることをやめてしまった。誤解のないように言えば、前者が間違っているわけではない。ただ不完全なのだ。基準のない安全は脆弱さになる。規律のない目的は演出になる。期待のない帰属は依存になると私は考えている。
私の経験では、最も成果を出す人々の一部は、しばしば静かである。過剰に説明しない。自分のストレスを実況しない。ただ仕事をする。ここに現代的プロフェッショナリズムの逆説がある。感情を中心に据え、能力を周縁に追いやれば、感情労働が同じ少数の人々に集中するリスクが生じる。そして、見えないことは関与の低下を生みうると私は考えている。
私たちはこのことをほとんど語らない。寛大さに欠けて聞こえるからだ。だが、構造のない寛大さは優しさではない。善意を伴った混沌である。負荷を認めることと、その負荷を軸にすべてを組み替えることは違う。人生は難しい。仕事は難しい。創造は難しい。これは残酷さではない。世界を傍観するのではなく参加するためのコストである。
リーダーにとっての問いは、困難をどう消すかではない。困難を代謝できる人をどう育てるかである。レジリエンスとは、圧力との関係性を練習することだ。そして、適切に受け止められた圧力は明確さを生む。
リーダーはどうすればレジリエンスのある働き手を育めるか
2026年において最も効果的なリーダーは、最も地に足の着いたリーダーだと私は考える。彼らは支援と代替の違いを知っている。耳を傾けるべきときと、決めるべきときを知っている。あらゆる不快感から人を守ることは、その人の能力を奪うのだと理解している。
これからは、リーダーが成長をどう枠づけるかを変える必要がある。期待を明確に、かつ早い段階で言語化すること。感情が揺れても期限をぶらさず、過度に迎合するのではなく、安定を体現すること。負荷の瞬間ごとに救い出すのではなく、難しさに十分長く向き合うことを促し、自分が何を成し得るかを発見させること。リーダーが、努力と挑戦を罰なしに当たり前のものとして扱うとき、持久力は築かれる。
ただし、これは現実の苦痛を無視したり、正当な制約を退けたりすることではない。成長を示す不快感と、リスクを示す困難は違う。効果的なリーダーはこの2つを見分けることを学ぶ。個人的な危機の最中にある人や、構造的に欠陥のあるプロジェクトを抱える人を支えることは、あらゆる期待を取り払うこととは同じではない。むしろ、そうした局面では明確さは重要度を増す。人生が不安定なとき、職場の曖昧さは負担を増幅させうる。
持久力を育むリーダーは、害の中で成果を出せと人に求めない。現実と誠実に接し続けることを求める。方向性を手放すことなく、打ち明ける余地をつくる。判断を外注せずに耳を傾ける。必要に応じて調整しつつも、基準をひそかに下げたり、なお成すべきことを曖昧にしたりしない。私の見立てでは、このバランスがチームを機能させ、プロジェクトを完了させ、組織を持ちこたえさせる。持久力は肯定の上に築かれるのではない。信頼の上に築かれる。そして信頼は一貫性から生まれる。重要局面で誰が現れるのかが分かっていること、何が期待されているかが分かっていること、感情は許されるが、それがハンドルではないことが分かっていることだ。
職場における思いやりは、単なる配慮や受け入れではない。備えである。こう告げる。「これは難しい。常に準備ができているとは感じないだろう。それでも、あなたにはできる」。そのメッセージは安心させる言葉よりも静かだ。しかし、より長く続く。結局のところ、未解決のことがある中でも自分を保てる人、仕事が現実味を帯びてきても慌てたり消えたりしない人こそが、どの部屋でも最も安定化させる力となる。快適さをケアと混同しがちな文化の中で、私が最も愛のある行為だと考えるのは、崩れ落ちることを拒むことだ。
