救急医療というハイリスクな世界では、「ノー」はめったに口にされない言葉だ。ここでは仮に「ジェーン医師」と呼ぶクライアントがいる。彼女は救急医であると同時に、アイビーリーグの大学で教育学博士号（Ed.D.）も取得している。達成への意欲は単なる性格特性ではなく、職業上の必須条件だ。医療サービスが不足する地域で週末の救急外来シフトをこなし、文字通り生死に関わる判断を下しながら、博士課程の知的厳格さにも向き合う。ジェーン医師はまさに「タイプA」の猛烈な努力家を体現している。
だが、人事リーダーが近年ますます実感しているように、「常に勝ち続ける」マインドセットはいずれ生物学的・認知的な上限に突き当たる。私たちが共に取り組むなかでジェーン医師が得た気づき——「ノー」と言うこと、そしていつやめるべきかを学ぶことは卓越のために不可欠な道具である——は、データによって裏づけられている。
より生産的になるには、ジェーン医師のようなハイアチーバーは、実は「やることを減らす」必要がある。
「予定が詰まっているほど優秀」という神話
企業でも医療現場でも、予定がびっしり詰まっていることが高パフォーマンスと誤認されがちだ。土曜に危機対応をこなし、月曜に博士論文の口頭試問に臨める「ダブルドクター」を称賛する。しかし、生産性が労働時間に比例して直線的に伸びるという前提は、人的資本に関する根本的な誤解である。
経済学者ジョン・ペンカベルが主導したスタンフォード大学の研究は、「常時稼働」文化に対して厳しい現実を突きつけている。労働時間と生産性の関係を調査したこの研究によれば、従業員のアウトプットは週50時間を超えると急激に低下する。さらに示唆的なのは、週70〜80時間働く人々について、追加の15〜20時間の労働はほとんど成果を生まないという結論だ。委員会、研究プロジェクト、追加シフトなど、あらゆることに「イエス」と言い続けて生まれる「余分な」時間は、消耗するだけではない。統計的に見ても非生産的なのだ。
意思決定疲労
あらゆる「イエス」は、有限の精神的エネルギーという口座からの認知的な引き出しである。本来業務の範囲外にある追加の事務負担や地域からの要請を引き受けるとき、人は中核業務に必要な認知資源に事実上「課税」している。
Cureusに掲載された2024年のレビューは、救急医療において意思決定疲労が看過できない現実であることを確認している。連続的な意思決定による精神的負荷が増すほど、判断の質が劣化することを同研究は強調する。ジェーン医師のようなリーダーにとって、この限界を認識することは臨床上の必然である。人事リーダーも、従業員に「予定を満杯にする」ことを求めたとき、彼らが単に疲れているだけではなく、高品質で繊細な判断を下す能力そのものが根本から損なわれる点を理解しなければならない。役員会議でそれが起きれば、拙い戦略につながる。
人事リーダーにとっての意味
ここで視点を切り替えたい。これはジェーン医師個人の物語にとどまらない。誰もがチームとともに同じジレンマに直面している。人事リーダーは、仕事があふれる状態が生産性をむしろ蝕むことを認識し、「加速剤」と「抵抗」の微妙な境界線を見極める役割を担う。
個々のハイアチーバーは「ノー」と言うことへの罪悪感に苦しみがちだが、組織として「減らす」ことを制度化すれば、実際には収益にプラスになることが分かってきている。週4日勤務や「戦略的な負荷の切り離し」を志向する動きは、もはやウェルネスの流行ではない。パフォーマンス戦略である。
ヘンリー・ビジネススクールによる2000人超の従業員と500人のビジネスリーダーを対象にした画期的な研究では、短い労働週を導入した組織の64%で、仕事の質が維持されるか改善した。さらに、雇用主の78%が「従業員のストレスが減った」と報告している。ジェーン医師にとってこれは、18カ月ごとに交わす私たちの会話に結実している。今日、周辺的な依頼に対して彼女が「ノー」と言えることが、明日、救急外来でトップレベルで機能することを可能にするのだ。
タスク量を減らすことで、人事リーダーは「タイプA」の人材が持つ猛烈なエネルギーを、成果に直結する仕事へ集中させられる。
人事の3つの気づき
「アンダーアチーバー」（複数の博士号を持つ彼女について私たちが交わすジョークだ）から、いつやめるべきかを理解するリーダーへと変わっていくジェーン医師の旅は、現代の職場にとっての青写真である。精神的・身体的な破綻へ至るストレッサーに対抗するという彼女の気づきは、境界線を引く勇気に根ざしている。
1. 戦略的な「ノー」は品質管理である
ジェーン医師が依頼に「ノー」と言うとき、それは「イエス」の完全性を守る行為だ。人事の観点では、「見せかけの多忙」よりもインパクトの大きい仕事を優先するよう、従業員を後押しすることを意味する。
2. 正しい理由でやめる
「減速の仕方を知らない」アスリート像はしばしば美化されるが、職業生活において、失敗しているプロジェクトや価値の低いプロジェクトをやめられないことは資源の浪費である。ジェーン医師は、自身の使命に沿わないものをやめることは敗北ではなく勝利だと学んだ。私も同じ教訓を得た。「たった」13回の完走の後、フルのアイアンマンレースから「引退」したときのことだ。右ひざが、もう十分だと言った。13回で終えることは敗北ではない。受容であった。
3. 回復はパフォーマンス指標である
スタンフォードのデータが示すように、回復は単なる「休み」ではない。生産性が回復する期間である。その間の「オフ」の時間があるからこそ、長い消耗戦を耐え抜き、成功へつなげられる。
結論
ジェーン医師は生涯学習者であり、「ボス級」のスノーボーダーであり、献身的な医師でもある。しかし、最も印象的な実績は、沈黙と静けさを受け入れられるようになったことかもしれない。「予定が詰まっているほど良い」という思想を退けたことで、彼女はより有能なリーダーとなり、より集中した医師となり、よりしなやかな人間になった。
人事リーダーへのメッセージは明快だ。従業員を「どれだけ抱えられるか」で測るのをやめよ。代わりに「どれだけ効果的に集中できるか」で測れ。ジェーン医師の物語が示すとおり、そして私の著書『Unshakable Confidence』でさらに詳述しているとおり、ハイアチーバーの武器庫で最も強力な道具は、あらゆるものに「イエス」と言える能力ではない。重要でないことに「ノー」と言う知恵であり、それによって重要なことにおいて卓越できるのである。
