長年、レジリエンスは個人の美徳として扱われてきた。混乱が起きてから、リーダーが奮い起こすものだと。だが経験は、私に別のことを教えた。真のレジリエンスは戦略であり、いまの世界では危機のはるか前から培っておかなければならない。
リージェント台北とシルクスホテルグループを、地震、景気後退、そして世界的パンデミックのさなかで率いた経験は、不確実性に対する私の見方を大きく変えた。そうした時期は、混乱が予測可能であることを教えてくれた。混乱についてそれを理解したとき、問うべきは、リーダーである私がそれに備えているかどうかである。
「想定外」の危機という神話
リーダーはしばしば危機を「ブラックスワン」だと語るが、ホスピタリティ業界での数十年の経験を通じて、私は異なるパターンを観察してきた。旅行は突然止まり、市場は激しく揺れ、自然が介入し、テクノロジーが消費者行動を作り替える。
時期は驚きかもしれないが、混乱の存在自体は驚くべきことではない。実際、リージェント台北とシルクスホテルグループの歩みは、そうした混乱の年代記でもある。2000年の親会社の破綻、2003年のSARS流行、2008年の世界金融危機、そして2020年のCOVID-19パンデミックに直面してきた。
これらの危機はいずれも混沌と疑念をもたらしたが、同時に、深い変革の機会をも明らかにしてくれた。
快適さではなく衝撃に備えて設計する
パンデミックよりずっと前から、私たちの組織は、快適さが脆さを生み、成功が慢心につながれば自らの失墜の種をまくことを学んでいた。人は繁栄期ほど安心に落ち着きがちだが、まさにそのときこそ、先々の厳しい時期に備えるための規律と先見性が最も必要になる。
そこで私たちは、穏やかな航海のためだけに事業を設計するのではなく、嵐に備えて設計し始めた。例えば台湾で大きな地震が起きた後、建物の安全基準だけでなく、ストレス下でリーダーシップがどのように意思決定したのかも検証した。ホテルを揺さぶる衝撃の一つひとつを、危機対応プロトコルを強化し、次の衝撃に備えてチームを訓練する機会に変えた。
「快適な」時期に惰性に陥るのではなく、その時間を組織を強固にするための窓として扱った。自らの習慣を問い、計画にストレステストをかけることで、地盤が揺らいだときに迅速かつ賢明に対応できるようにした。実際には、明日が今日と同じだと仮定する文化ではなく、変化を織り込み、方向転換に備える文化を築くことを意味した。
レジリエンス戦略の中核は「人」だ
パンデミックの最中、多くの組織はコスト削減と生存指標の達成にのみ注力した。私たちは別の見方を選んだ。
私の経験では、組織が最初に崩れるのではない。信頼が崩れるのだ。人々がリーダーシップや会社の将来を信じられなくなれば、どれほどコストを削っても救えない。だからこそ、競合が一斉解雇を発表する中で、私たちは別の道を選んだ。「自分がしてほしいように他者にも接する」という中核原則に導かれ、すべての従業員の雇用を守ると約束した。
危機のさなかにおけるこの一見逆説的な判断は、イノベーションの波を引き起こし、2020年に私たちを台湾で唯一の黒字の国際ホテルグループにした。厳格なロックダウンによって2021年の売上の90%が消えたときには、非中核事業を売却して資源を確保し、チームの保護とデジタル変革の加速にいっそう注力した。
その結果、多くの競合が人材の再雇用に苦しむ一方で、私たちはフルスタッフのまま危機を脱し、これまで以上に強くなった。従業員の福祉を優先したことが、私にとって最良のビジネス判断だった。
計画だけでなく、リーダーを鍛える
危機において、計画は現実との最初の接触でほとんど生き残れない。だが人は生き残る。予期せぬ事態が起きたとき、リーダーが硬直し、チームが指針を欠いているなら、分厚い緊急手順書は役に立たない。静的な計画に頼るのではなく、私たちはプレッシャー下でも適応的で、決断力があり、共感的でいられるよう、リーダーとチームを準備させることに投資している。
このことを私は、通信が断たれ、ほとんどの上級管理職が不在のタイミングで起きた大地震で学んだ。直後には危機マニュアルをめくる時間などなく、私たちの緊急対応計画のどれも、直面したシナリオを正確には想定していなかった。
それでも、現場チームは見事に立ち上がった。道路が寸断され、指示を仰ぐ手段もない中、シルクスプレイス太魯閣の従業員は自律的に組織化し、効率的な緊急対応ユニットを作り上げた。捜索救助の訓練を受けたレクリエーション・マネジャーが政府チームと連携し、当直スーパーバイザーが発電機を稼働させながらゲストサービスを管理し、医療の専門性を持つスタッフが野外診療所を設置して負傷者のトリアージを行った。
これらはすべて、上からの命令なしに起きた。人がリードする準備ができていたからだ。私たちは長年にわたり、能動的なサービスと権限委譲された意思決定の文化を根づかせてきた。黄金律に基づいて行動し、奉仕の使命を内面化するようチームに教えてきた。だから危機において、各従業員が何をすべきかを理解している。
混乱を前提にし、再生のために設計する
私の著書Crisis and Renewalで述べたとおり、変化は常であり、混乱はいまやビジネスライフの恒常的な特徴となった。最も戦略的なリーダーとは、安定を願うのではなく、変化に備えるリーダーである。
混乱が連続する世界において、レジリエンスは個人の美徳をはるかに超える。意図して築くべき戦略であり、嵐の中で折れてしまう組織と、しなやかに曲がり、適応し、変容して浮上する組織を分けるものだ。
この現実を受け入れ、人、文化、そしてシステムを永続的な変化に備えて整えるリーダーたちは、避けがたい衝撃にただ耐えるだけではなく、その向こう側でより良くなっていく企業を築いている。
