デジタル化をめぐる見出しは、単純に聞こえがちだ。真の証明は、生産ラインがより速く、より効率的に、そしてチーム横断でシームレスに動くかどうかにある。トレーディングカードでは、その試験が常に突きつけられる。製品サイクルは短く、デザインは精緻で、調整はコンセプトから承認、ベンダーまでに及ぶ。
私がプログラムマネジメントとデジタルトランスフォーメーションのリードを務めていた世界有数のスポーツプラットフォームでは、課題は明白だった。エンドツーエンドのプロセスが依然としてスプレッドシート、メール、オフラインのレビューに依存していたのだ。チームは、ファイルを作るよりも追いかけることに時間を奪われていた。
その経験をきっかけに、カード生産のデジタル基盤として機能する、社内向けの連携アプリ群を構築した。目的は明快である。製品サイクルを短縮し、反復作業を減らし、単一で信頼できる「唯一の正しい情報源（single source of truth）」を提供することだ。
このプロジェクトから学んだのは、成功は「順序」に左右されるという点である。明確なワークフロー、規律あるガバナンス、透明性のある測定といった構造を先に置けば、変化は場当たり的ではなく、再現可能なものになる。このパターンは製造業全体の潮流とも重なる。製造業におけるデジタル化の潜在市場は2025年に4400億ドルと推計され、生産者が孤立したプロセスから接続されたシステムへ移行するにつれて、2030年には1兆700億ドルに達すると見込まれている。
私は、アイデアを生産のための実働するオペレーティングシステムへと変えるうえで、4つの不可欠な要素があることを学んだ。
1. 全体最適のワークフローデザイン
トレーディングカードの制作は、コンセプトアートや題材リストから、パッケージデザイン、ベンダーの印刷まで、多層的である。各工程が次の工程へつながるため、ある段階の不整合は残りの工程全体へ波及する。プロセスが手作業の受け渡しに依存している場合、引き継ぎのたびに遅延が積み上がる。
そこで私たちは、断片化した工程を、当社のエンタープライズソフトウェア上にネイティブに構築する、あるいは接続するかたちで統合環境へ置き換えた。製品データ、承認、クリエイティブ資産を1つのビューで結び、エンドツーエンドの連続性を実現したのである。
チームがワークフローを再設計する際には、まず現状のプロセスとボトルネックがどこにあるかをスケッチするとよい。そうすることで、リーダーは改善に向けた標準的な経路をいくつか定義し、明確なオーナーを指定できる。あらゆる例外ケースを一度に解決しようとするのではなく、より価値の高いイノベーションを優先できるからだ。重要なのは、混乱したプロセスをそのまま自動化しないことだ。自動化は既存の摩擦を固定化するのではなく、効率を増幅させるべきである。
2. 運用の背骨としてのプログラムマネジメント
プログラムマネジメントは、複数のプロジェクトの集合を、機能する運用モデルへと変え得る。複数のライセンス、製品、事業ラインが同時に動く状況では、作業の順序、情報の流れ、そしてリーダーの意思決定を支える仕組みを誰かが担う必要がある。その背骨がなければ、強力なアプリケーション群であっても、真のデジタル基盤ではなく、単なる「もう1つの分断されたツール」になりかねない。
リーダーはその構造を設定しなければならない。スプリント目標、プログラム全体会議、ステアリングコミッティのケイデンス（実施頻度）を定義し、更新が場当たり的ではなく一貫したパターンで進むようにする。また、開発の進捗とキャパシティを追跡し、リスク、依存関係、フィードバックを早期に可視化して、問題が大きくなる前にチームが調整できるようにすべきだ。これらのルーティンにより、プロダクト、データ、エンジニアリング、デザインが生産タイムラインを共通の視点で捉えられるようになる。
優先順位を重要な成果に結びつけ続けるため、プロジェクトマネジャーは、戦略、テクノロジー、オペレーション、プロダクト、トレーディングカードの各領域でリーダーシップと緊密に連携すべきである。OKR、KPI、四半期レビューの活用も検討したい。開発ロードマップをエンタープライズ目標に接続することで、投資判断、トレードオフ、ローンチのタイミングは、別々のスプレッドシートや一度限りの会話ではなく、単一で信頼できる情報源に基づくものになる。
3. チェンジマネジメントとトレーニング
テクノロジーは、人が採用して初めて機能する。明確なコミュニケーションがなければ、正しい課題を解決していても新しいシステムは放置されてしまう。
私たちの取り組みでは、コミュニケーションとトレーニングをプロダクトの一部として計画した。あらゆるアップデートには、対象者と目的を定めた。開発者向けのスプリントデモ、推進役（champions）向けの隔週ブリーフィング、ビジネスチーム向けのセッションなどである。資料はコアユーザーと共同で作成し、例示が実際のワークフロー、ファイルの流れ、承認の仕組み、そして依然として摩擦が残る箇所を反映するようにした。
大規模なデジタルトランスフォーメーションを担うリーダーにとっては、今後の変更に関するコミュニケーションを、各ステークホルダーグループが「いま何をすべきか」に合わせて調整することが有効だ。更新が場当たり的に感じられないよう予測可能なリズムを保ち、オフィスアワーや推進役フォーラムのような双方向の質問・フィードバックの明確なチャネルを少なくとも1つ開く。これをうまく行えば、チームは今後の見通しを得られ、噂に駆動される抵抗が減り、展開を遅らせる前に問題を表面化させやすくなる。
チェンジマネジメントはトレーニングにも及ぶ。チームリードや部門向けのセッションを調整することは、オーナーシップを集中させず分散させる助けとなる。オフサイトミーティングやオープンフォーラムは、質問と成功事例を共有する場を生む。展開を学習と整合させれば、定着は「システムへの衝撃」ではなく、着実な上昇曲線になり得る。
4. テレメトリー、KPI、価値の物語
デジタルシステムには目に見えるフィードバックが必要である。そうでなければ、進捗は逸話にとどまりやすい。
展開前には、既存プロセスのベンチマークから始めるとよい。たとえば、タイムライン、納期遵守、校正（proof）あたりの修正ラウンド数、予定どおりに出荷（pack-out）された割合などである。
そのうえで、パフォーマンスを追跡する。私たちはダッシュボードとテレメトリーを通じて、これを直接行った。「初回の製品説明ウォークスルーまでの時間」「組版（composition）から面付け（imposition）までの時間」「再印刷頻度」など、各指標は運用上の価値に結びついていた。結果は社内レポーティングに集約し、改善がスループットと品質にどう影響したかをチームが把握できるようにするとともに、リーダーが意思決定できる事実に基づく物語を提供した。
その種の可視性への需要は、製造実行システム（MES）市場にも表れている。同市場は2026年に約188億7000万ドル規模で、2031年には293億5000万ドルに達すると予測されている。
この原則は広く当てはまる。測定は変化を誠実に保ち、進捗を意見ではなく共有可能な証拠へと変える。
より広い教訓
トレーディングカード市場そのものも急速に拡大しており、2024年の市場価値は158億ドル、2030年には235億ドルに達すると予測されている。これに追随するには、生産も消費者需要と同じ速度で進化しなければならない。
チームにとってのメッセージは、プロセスとプロダクトは切り離せないということだ。ワークフロー、コミュニケーション、測定を1つのシステムとして扱うと、遅延は縮小し、オーナーシップは高まりやすい。同じ原則は、手作業の調整からデジタル基盤へ移行するあらゆる組織に適用できる。
業界にとっての要点は、モダナイゼーションとは職人技を置き換えることではなく、それに構造を与えることだという点である。ガバナンスと可視性をクリエイティブサイクルに埋め込むことで、企業は精度を損なうことなく生産量を拡大できる。取り組みが成功するのは、そうした設計があってこそだ。
