従業員オーナーシップ（Employee Ownership：EO）や従業員持株制度（Employee Stock Ownership Plan：ESOP）は、特定の国に偏った仕組みだと考えられがちだ。それも無理はない。ある世論調査では、従業員オーナーシップはアップルパイや野球、ホットドッグと同じくらい「国民的」だと受け止められていることが示された。しかし、従業員オーナーシップやESOPおよびESOPに類する仕組みは、実際には極めてグローバルな性質を持っている。海外拠点を持つミドルマーケット企業は、こうした手法を採り入れることで自らの利益につなげられる。
従業員オーナーシップに関する最も早い言及や、最初のESOPが米国で生まれたのは事実だ。1733年、ベンジャミン・フランクリンは、彼が立ち上げた印刷所の利益を職人（ジャーニーマン）の従業員に分配できるようにすることで、EOの一形態を導入した。そして70年前、サンフランシスコの投資銀行家で弁護士でもあったルイス・ケルソは、ペニンシュラ・ニューズペーパーズの従業員が引退するオーナーから事業を買い取れるようにするため、最初の近代的ESOPを開拓した。
その後、ESOPやESOPに類する仕組みを含む何らかの従業員オーナーシップは、ほぼあらゆる地域に広がり、オーストラリアからジンバブエに至る国々で導入されている。市場調査会社ビジネス・リサーチ・カンパニーは、ESOPの組成および管理サービスを提供する企業（基礎にあるESOPの活動を示す良い指標である）の世界売上高が2025年に21億2000万ドルに達したと推計し、2030年には年平均成長率9.4%で33億2000万ドルまで拡大すると見込んでいる。
世界的には、2025年のESOPマーケットで北米が最大地域だった一方、今後10年で最も成長が速い地域はアジア太平洋だと予想されている。同地域での拡大は、導入の増加と対象の広がりを反映している。2024年にはアジアのスタートアップの78%がESOPを提供し、3社に1社は全従業員に提供している。
ESOPの勢いを後押しする要因はいくつかある。その中には、あらゆる規模の企業にとってESOPをより利用しやすくする制度設計や運用管理面でのイノベーション、そして有利な税制上のメリットや規制面での支援がある。
もう一つの大きな要因は、優秀人材の獲得と定着、そしてより広くは従業員エンゲージメントの向上を求める動きである。もっともだ。ギャラップは、2024年の米国における従業員エンゲージメントが10年で最低水準に落ち込み、エンゲージしている従業員は31%、積極的にエンゲージしている従業員は17%にとどまったと報告した。特に35歳未満の労働者で顕著だった。従業員の「距離感」は、わずか1年で2ポイント上昇した。
注目すべきは、スタートアップや中小企業（SME）がESOPの成長を牽引していることだ。参入障壁の低下、株式ベースの革新的なESOPイニシアチブ、優秀人材の獲得・定着と従業員の動機づけを高める必要性の高まりに加え、9つの州で従業員オーナーシップの州組織が勃興し、ニューアークでは市ベースのプログラムも実施されていることが背景にある。一般に、これらのセンターは資金源や戦略、手法が異なるものの、使命は共通している。教育とアウトリーチを通じて、従業員所有のビジネスモデルの採用を促進することだ。
国際的に見れば、ESOPアドバイザーとして長年携わってきた立場から、グローバルに事業展開する企業の間で、どこに拠点があろうとも全従業員が従業員オーナーシップの恩恵を享受できるようにしたいという希望が増えていることが分かってきた。彼らは従業員オーナーシップを、従業員エンゲージメントと定着を高め、従業員の資産形成を促すための戦略的手段だと捉えている。例えば、イタリアの石油会社エニ（Eni SpA）は2024年4月、62カ国にわたる6万5000人超の従業員を対象に拡張した新たなESOPプランを開始した。
多国籍企業のESOPに類するプログラムは、複数の重要な方法で設計されており、それらが相まって、所在地にかかわらず全従業員に従業員オーナーシップを提供することをますます容易にしている。各国も後押ししている。例えばブルガリアは、従業員に株式オプションを付与できるよう、「変動資本会社（Variable Capital Company）」として知られる新たな種類の商事主体を導入し、ルーマニアは一定の条件を満たす株式プランに優遇税制を適用している。
一般に、国境を越えることを志向するグローバル事業企業は、次の要素を備えた制度設計を実装する。
- 国内従業員向けの国内ESOP。
- 1つの包括プランを提供し、各国ごとにカスタマイズするグローバル株式プラン。
- 現地の税法および証券法に従い、源泉徴収にも準拠したローカルの付与ルール。
- 国ごとに、ストックオプション、譲渡制限付株式ユニット（RSU）、株価上昇権、従業員株式購入制度などを含み得るエクイティ手段。
- ただし、国ごとのコンプライアンスが極めて困難なため、多くの企業は株価上昇分をボーナスで処理しているにすぎない。
この構造により、海外従業員も国内従業員と同様に、自社の成功から経済的に利益を得る機会を追跡できるようになり、多国籍企業の所有慣行と文化へグローバル人材を統合する助けとなる。
さらに、意味のある競争優位も生み出し得る。例えば2024年6月のラトガース大学の研究は、米国に本拠を置く多国籍のESOP所有組織の経営幹部が、従業員の生産性、採用と定着、企業評判、顧客ロイヤルティの面で数多くの利点を報告したと明らかにした。またEMEA地域では、こうした従業員所有のSコーポレーションが国際市場で競争上の優位性を得ているように見受けられる。
ESOPについて30年以上助言してきた私にとって、現在の勢いはとりわけ喜ばしい。雇用主のオーナーシップを分かち合うという明確な利点を従業員に提供したいという願いが、ますます強まっていることを示しているからだ。加えて、これが「ESOPの10年」になるという私が数年前に行った予測を裏づける材料にもなる。
