会議で、価値ある意見があるのに黙ったままでいたことはないだろうか。あなただけではない。ハーバード・ビジネス・スクール教授のエイミー・エドモンドソンの研究によれば、心理的安全性が確保されていないと感じると、発言が成果を高め得る場面であっても、従業員はアイデアや懸念、フィードバックを口にしないことが多い。多くの組織で沈黙は、アイデアの欠如ではない。恐れへの反応である。では、どうすれば好奇心を軸とするリーダーシップのマインドセットを持ち込めるのか。
恐れは、ネガティブなセルフトークとして響く。「少し考えさせて」「今はタイミングが違うのかもしれない」「くだらない質問だと思われたらどうしよう？」。
時間が経つにつれ、自己防衛に見えるものが、静かに成長を制限していく。あるいは、夢を追う意欲そのものを削いでいく。難しすぎる、遠すぎると感じるようになる。恐れは人を麻痺させ、不安に駆り立てる。
エグゼクティブコーチとしての実務の中で、私は一貫したパターンに気づいた。最も速く成長するリーダーは、恐れを消し去る人ではない。恐れを認識し、その代わりに好奇心を選ぶ人である。私はこれを「キュリアス・リーダーシップ（好奇心のリーダーシップ）」と呼ぶ。恐れに突き動かされる反応を、鍛えられた好奇心に置き換える実践だ。
恐れに基づくリーダーシップは、どう見えるのか
恐れに基づくリーダーシップは、露骨な形で現れることはほとんどない。微妙な形で表出する。
- 調和を保つために、難しい会話を避ける
- インポスター症候群によって過剰に準備する
- ミスの可能性を下げるために、過度に細部まで管理する
- 成長が頭打ちになった後も、慣れた役割に居続ける
- 経営会議で大胆なアイデアを引っ込める
恐れは弱さのサインではない。用心深さを促すものだ。しかし、過度に慎重になると、価値の低いタスクに過剰な時間を投じ、戦略的で前向きな仕事を後回しにしてしまう。用心深さが運営を支配すると、イノベーションは抑え込まれ、チームにはためらいが伝わり、機会は取りこぼされていく。
安全策が代償になる理由
私は競技テニスを通じて、このことを痛いほど学んだ。スコアが詰まる瞬間がある。5–4、デュース、マッチポイント。恐れが忍び寄る。本能は安全策だ。ボールを確実に返す。リスクを避ける。ミスをしない。でも、安全策はしばしば試合を落とす。
転機は、恐れをなくすことではない。内なる問いを切り替えることだ。「ミスをするな」の代わりに、好奇心はこう問う。「自分のプレーをしたらどうなる？」
その微細な転換が、すべてを変える。恐れは視野を狭める。好奇心は広げる。恐れは守る。好奇心は成果を生む。
そして、この力学はテニスに限らない。ミラノの五輪の舞台で、イリア・マリニンにも似たことが起きた。4回転アクセルを着氷させることで知られる2度の世界王者であり、そのジャンプは彼のアイデンティティの一部になっていた。彼は巨大な期待を背負って臨み、金メダルは確実に思われた。しかしプレッシャーの瞬間、脳は「好機」を認識しない。「脅威」を認識する。五輪は危険と同義になる。
そうなると、アスリートはしばしば自動的なパフォーマンス（何年もの訓練が筋肉記憶に刻まれたもの）から、意識的なマイクロマネジメントへと切り替わる。身体を信じる代わりに考えすぎる。フローの代わりに制御する。マリニンは後に「チョークした（プレッシャーに負けた）」と語った。
神経学的には何が起きたのか。パフォーマンスの専門家スティーブ・マグネスによれば、彼はオートパイロットから過剰制御モードに移行した可能性が高いという。確実性への欲求が、卓越を可能にするシステムそのものを遮断したのだ。私はこの感覚を身をもって知っている。コーチングやテニス以前、私はフィギュアスケーターでもあった。ジャンプをコントロールしようとすればするほど、身体は硬直した。安全策は中立ではない。収縮である。そして収縮はパフォーマンスを殺す。同じパターンはリーダーシップでも表れる。会議で大胆な提案をしなくなる、あるいは「完璧」になるまで立ち上げを先延ばしにする。
恐れではなく好奇心を選ぶ
好奇心を軸に導くリーダーとして、自分にこう問いかけてほしい。「これに踏み込んだら何を学べるだろう？」あるいは「これを言わないことのコストは何だろう？」。
キュリアス・リーダーシップは、向こう見ずなリスクテイクではない。鍛えられた好奇心である。
鍛えられた好奇心とは、次を意味する。
- 恐れが意思決定を動かしている瞬間に気づく
- 反応する前に、より質の高い問いを立てる
- 凍りつく代わりに、整合的な一歩を踏み出す
- ミスに囚われるのではなく、学びを振り返る
それは防御を探究へ、ためらいを実験へ、制御を成長へと置き換える。書籍『Mindset』によれば、このとき固定マインドセットから成長マインドセットへ移行する。
なぜ今、これが重要なのか
デロイトのGlobal Human Capital Trends調査によれば、組織は一貫して、適応力とレジリエンスをリーダーシップの最優先事項の上位に挙げている。しかし適応力は、恐れに基づく硬直したコントロールとは共存できない。
恐れが場を支配すると、リーダーの思考は狭まる。安全性の最適化に走り、現状維持を守る。そうして組織は「Me」文化で機能する。好奇心は視野を広げ、意見を招き、認知の柔軟性を高める。そして認知の柔軟性こそが、私の著書で同名の『We Culture』でも書いた「We」文化のリーダーシップの土台である。
今日、最も有効なリーダーは、恐れを知らない人ではない。結果が不確かなときにも探究する意志を持つ人だ。
立ち止まった後にできる、実践的な転換
次に、発言前に緊張を覚えたら、いったん立ち止まり、こう自問してほしい。いまこの場を支配しているのは恐れか。もしそうなら……代わりに好奇心は何をするだろうか。効果的に率いるために恐れをなくす必要はない。恐れを認識し、別の選択をすることが必要なのだ。私はポッドキャスト『Corporate Therapy』で、現代のリーダーシップを形づくる内的変化について、これらの考えをさらに掘り下げている。
