顧客を喜ばせよ。顧客の期待を上回れ。付加価値サービスを提供せよ。これらは長年、カスタマーサービスの専門家たちが唱えてきた「合言葉」である。「より多くを与える」ことに重きを置く姿勢は、多くの組織で顧客対応の品質を高めてきた。同時に、「本当に良いサービス」と見なされる基準も引き上げてしまった。
だが、コスト削減の斧が振り下ろされ、薄い利益率がさらに薄くなるとき、リーダーはどうすべきか。午前には現場に「顧客を驚かせろ」と言い、午後には人員削減と経費圧縮を発表する――そんな矛盾したメッセージを、いかにして避けるのか。付加価値を生みたくても、追加の原資がないときに、どう価値を上乗せするのか。ひと言でいえば「魔法」である。
サービスの魔法は、顧客の期待を上回ることとは異なる。顧客に「付加価値」になる行動を尋ねれば、答えはサービスの気前よさに偏り、サービスの創意工夫には向かいにくい。顧客の関心は、期待していた体験をより高い水準に引き上げること――すなわち「想像していたより多く与えてくれた」という感覚にある。アップグレード、追加の盛り、無料デザート、あるいは「13個目のパン」のようなものだ。問題は、付け足した分だけ顧客の期待も一緒に上がりがちなことである。前回の体験をさらに上回り続けるのは行き止まりだ。遅かれ早かれ、余地も……収益も尽きてしまう。
サービスの魔法とは、心をつかむ体験であると同時に、予測不能な体験でもある。ただ喜ぶだけではなく、驚嘆する。単に「すごい」ではなく、畏敬の念を抱く。ここでは、付加価値（value-added）と独自の価値（value unique）の違いを示す例を挙げよう。
サービスの魔法：事例
我が家の庭師は、毎シーズン、前庭の一年草を植え替えてくれる。古い花を取り除き、土にマルチを施し、新しい花を植える作業だ。付加価値による「わお」の体験であれば、想定より多く花を植えてくれる、請求額を下げてくれる、あるいは頼んでもいないのに近くの生け垣を剪定してくれる、といったことだろう。彼は何をしたか。私たちが釣り好きだと覚えていて、掘り返した土から出てきたミミズをすべて取っておき、湿った土の入った容器に入れ、気の利いたメモを添えて日陰に置いていってくれたのだ。花が増えるのではなく、新しいミミズが手に入るとは、こちらが予測するはずのないサプライズだった。
ロイヤルティを生むのに、サービスの魔法が常に定番である必要はない。むしろ、ラスベガスのスロットマシンの変動比率のように機能するときに最も効果を発揮する。実際、すべての顧客接点を魔法のような体験にしようとすると、従業員を疲弊させるだけでなく、特別さも奪ってしまう。リーダーは、コストのかかる「おまけ」ではなく、低コストの驚きを生む顧客サービスをどう促すべきか。サービスの魔法を育むリーダーの方法は、3つの要素で構成される――焦点、承認、そして信頼である。
最終目標に焦点を当て続ける
サービスの魔法は、従業員がコアビジネスに焦点を当て続けることを奨励されたときに生まれる。ザ・リッツ・カールトン・ホテル・カンパニーの「紳士淑女をおもてなしする紳士淑女」という約束は、リッツ・カールトンのビジョンに基づくゲスト体験を増幅させる、数多くの独創的なサービス行為を生み出している。チックフィレは、従業員に「no problem」ではなく「my pleasure」と言うよう教えるだけでなく、そのホスピタリティの教えを「奉仕は特権である」というコアバリューと結びつけ、心からの言葉として発せられるようにしている。
組織の使命への理解を欠いたまま顧客を驚かせる方法を探すと、責任ある寛大さではなく、不適切な浪費に従業員が走るリスクがある。メリルリンチのプロフェッショナルは、顧客のために「もう一歩踏み込む」ことを奨励されている。しかし同社の「顧客第一」のビジョンには、ロイヤルティを築くためだけの過剰なジェスチャーは含まれない。「私たちは毎日、顧客に独自の形で奉仕するためにここにいます」と、ノースカロライナ州シャーロットに拠点を置くメリルリンチのファイナンシャルアドバイザー、トム・バーガー氏は語る。「しかし、将来も顧客に奉仕したいのです。そのためには、今日のサプライズだけでなく、明日の成功に焦点を当て続けなければなりません」
卓越性だけでなく、創意工夫を承認する
サービスの魔法は、顧客中心の創意工夫に対して従業員が承認を得られるときに生まれる。トレーダー・ジョーズの従業員は、成功したアイデアを共有し、新しい案をブレインストーミングし、顧客を魅了するベストプラクティスの考案者を称えるために、頻繁に集まりを開いている。従業員は、どのように顧客を驚かせるかという点で創造性を発揮できるよう権限を与えられている。巧妙なアイデアが失敗したり裏目に出たりしたときも、サービスの魔法を導くリーダーは素早く支え、従業員がその経験から学びを引き出せるよう手助けする。
ディズニーワールドは、魔法づくりを奨励することで有名だ。幼いゲストに畏敬の念を抱かせることを常に目指し、キャストメンバーはさりげなく機会を探っている。あるハウスキーパーが、家族がディズニーワールドのホテルの部屋を出るとき、子どもが母親に「テーマパークに行っている間、新しいぬいぐるみを置いていきたくない」と言うのを耳にした。ハウスキーパーはすぐに行動を起こした。部屋に戻ると、子どもはミニーマウスからの手紙を見つけた。ミニーが立ち寄って、ぬいぐるみが寂しくならないように一緒に遊んでくれた、という内容だった。残りのバケーション中、大切なおもちゃを置いていくことへの心配は消えた。このマジカルなエピソードはスタッフミーティングで共有され、そのハウスキーパーはその月の「Pixie Dust Award（ピクシーダスト賞）」を受賞した。
信頼の場を維持する
サービスの魔法は、信頼の空気――人々が思いやりと支え合いを示す環境があるときに生まれる。陰で同僚を批判することにお墨付きを与えれば、場は疑念に支配される。操作的または不公平な振る舞いが容認されれば、風土は自己防衛へと傾く。必要なのは、思いやりを自ら体現し、他者にも同様の姿勢を求め、説明責任を果たさせるだけの規律を備えたリーダーである。
信頼は、人の内側で起こるのは、人と人の間にそれがつくられたときだけである。とはいえ信頼は偶然には生まれない。「手仕事」で形づくられるのだ。リーダーの行動が従業員に与える影響に対し、個別具体的な行動と注意を払うことが求められる。サービスの魔法を導くリーダーは、他者の功績を素早く称える。自信を後押しし、信頼を伝えるような任務を与えることで、従業員を驚かせる。
大学を卒業したばかりの銀行員として就職した最初の1カ月、上司は本来自分が出席予定だった重要な会議に私を派遣した。私は特別な任務を与えられた――競合他社と取引している他の銀行員と知り合い、彼らの計画やアプローチについて情報を得ることだった。帰社後、上司は私と個別に報告を受けるのではなく、部門全体の前で学んだことを共有させた。新たに得た自信は、私のすべての仕事に波及した。
強調した言葉――承認、焦点、そして信頼――を振り返ってほしい。これらが、サービスの魔法を導くリーダーであるための鍵である。そして、顧客サービスにおける魔法が生む強力な副産物がある。創造性と発明力が、バックヤードの業務から顧客接点に至るまで、組織のあらゆる領域に現れ始めるのだ。創意工夫は生産性と士気を連れてくる――そして顧客ロイヤルティが素早く後に続く。
