共著者：ジャック・ゴーティエ
1980年代後半、プロスポーツ界で最も支配的なアスリートの1人が、チャンピオンシップを獲得できずにいた。
マイケル・ジョーダンは、すでにNBAで最高のバスケットボール選手だった。得点王に輝き、MVP賞を獲得し、その輝きがほぼ日常的に感じられるほどのパフォーマンスを見せていた。しかし、毎年プレーオフでシカゴはデトロイトに敗れ続けた。一般的な見方は、ジョーダンがピストンズの強固なディフェンスを打ち破るには、より優れた脇役が必要だというものだった。
新ヘッドコーチのフィル・ジャクソンが就任すると、彼は問題を再定義した。問題はジョーダンの能力ではなく、相手のディフェンス力だけでもなかった。問題は構造的なものだった。シカゴのオフェンス全体が1人の選手を中心に回っていた。成功が1人の個人に依存している限り、チームは予測可能で、守りやすい存在であり続けた。
解決策には新たなフレームワークが必要だった。ジョーダンが、スペーシング、動き、そして責任の共有を軸に設計されたシステムの中でプレーすることが求められた。信頼が必要だった。彼は一部のコントロールを手放す必要があった。ジャクソンの代名詞であるトライアングル・オフェンスへの適応は、当初は居心地の悪いものだったが、一度定着すると、チームは変貌を遂げた。その後の8年間で、ブルズは6度のチャンピオンシップを獲得することになる。
フィル・ジャクソンのシステムへの移行は、ジョーダンの偉大さを損なうものではなかった。それはシカゴ・ブルズを歴史的な偉大なチームにしたのだ。
この物語の教訓は、スポーツの枠を超えて適用される。組織はしばしば、迅速に動き、直感的に意思決定を行い、個人的に結果をゴールまで運ぶ強力なリーダーを中心に成長する。そうした人物が在任している間は、ビジネスは好調だ。しかし、リーダーシップが変わると、パフォーマンスが揺らぐことがある。
本能的には、新しいリーダーに焦点を当てがちだ──彼らのスタイルや意思決定に。しかし多くの場合、真の問題は構造的なものだ。組織は、移行期を乗り越えて結果を維持できる再現可能なシステムではなく、個人に依存するようになってしまうことがある。
パフォーマンスを個人的なものではなく、移転可能なものにする
リーダーシップの移行は、あらゆる組織にとってストレステストとなり得る。書類上は、企業は健全に見えるかもしれない。売上高は堅調で、利益率は許容範囲内にあり、経営陣は一致団結しているように見える。しかし、1人のシニアリーダーが退任し、別の人物が就任すると、パフォーマンスが揺らぎ始めることがある。
これは、組織が、その基盤となるオペレーション構造が処理できるように設計された速度よりも速く変化を吸収するよう求められているというシグナルである可能性がある。これはしばしば、パフォーマンス管理システムよりも人材に大きく依存した結果だ。
外部から採用されたにせよ、内部から昇進したにせよ、新しいリーダーは多くの場合、善意とその役職を獲得した実績を持って着任する。しかし、インパクトを示すプレッシャーと不完全な組織的文脈の組み合わせにより、リーダーはデータが実際に何を示しているかを学ぶ前に、経験と直感に基づいて行動してしまうことがある。
オペレーションのリズムが設計されたものではなく暗黙のものであり、意思決定権が不明確な場合、組織は意図せずして連携を分断し、組織の強みを侵食してしまう可能性がある。これにより、政治、誤解、過剰な修正が根を張る危険な隙間が生まれる。人々は焦点と目標を狭め始め、機能的なサイロと最適でないビジネス結果を引き起こす可能性がある。
リーダーシップの移行を通じて強固で一貫性を保つために、組織には2つのプレイブックが必要だ。人々が何をすべきかを定義するオペレーション・プレイブック（技術的な業務プロセスと責任）と、人々がどのように、そしてなぜそのように行動すべきかを明確にする行動プレイブックだ。
ほとんどの組織は、前者の断片を持っている。後者を持っている組織ははるかに少ない。そして、これらが欠けている場合、あるいは存在していても制度化されていない場合、結果は脆弱になる。
オペレーション・プレイブック：実行のためのガードレール
新しい役職に就くすべてのシニアリーダーは、4つの質問にかなり容易に答えられるべきだ。
- 求められる結果は何か？「勝利」の定義は明確であるべきだ。
- 何が、どのくらいの頻度で、誰によって測定されるのか？指標を定義できなければ、説明責任も定義できない。
- 意思決定はどのように行われるのか？これにより、リーダーが自由を持つ領域と制約を持つ領域が特定される。
- オペレーションのリズムは何か？週次のリズム、月次のレビュー、四半期ごとのリセット。
このプレイブックは、新しいリーダーを縛るものであってはならない。構造を与え、創造性が適切な境界内に収まるようにすべきだ。リーダーにアイデアをもたらしてほしいが、ゲームのルールをあまりにも多く変更する前に、その文脈を完全に理解してほしいのだ。
行動プレイブック：信頼のためのガードレール
これは通常、より困難な部分だ。あまりにも頻繁に、価値観の声明は企業の壁紙以上のものにはならない。これは残念なことだ。なぜなら、文化を維持することがより困難になるからだ。実際には、本当に重要な価値観は、誰も見ていないときに実施されるもの、あるいは組織が利益を犠牲にしてでも行動を起こすときのものだけだ。
価値観と文化は密接に結びついているが、同じものではない。価値観は組織が重要だと信じているものであり、文化は価値観が実際に現実世界でどのように展開されるかだ。価値観は「意図」だが、文化は行動、意思決定、儀式、言語、規範の中に生きている。
文化はしばしば上級管理職の反映だ。書かれているものにかかわらず、文化はリーダーシップが十分に長く、あるいは十分に頻繁に行動を容認し、それが受け入れられるようになったときに形成されるものだ。
偉大な組織には偉大な文化がある。そして彼らは、暗黙的または明示的な、多くの場合両方の行動ガイドラインを持つことでこれを管理している。これらは組織のさまざまなレベルを整合させるのに役立つ。それらは、経営陣と従業員の両方に力を与える環境を支える一貫性と信頼を構築する。
行動ガイドラインは、顧客に対して、そしてお互いに対してどの行動が許容されるかを人々が理解するのに役立つ。それは、人々がどのように行動するかを決定する暗黙の規範だ。それは、対立がどのように処理されるかだ。説明責任がどのように実施されるか。真実が上方に伝わるかどうか。パフォーマンス指標が管理のために使用されるのか、それとも恥をかかせるために使用されるのか。
新しいリーダーが行動のガードレールの外で活動する場合、彼らは事実上それらのガードレールを変更し、文化を再定義する。文化的シフトが目標でない場合、行動プレイブックは具体的かつ明確である必要がある。
なぜこれがこれまで以上に重要なのか
リーダーが直面しているもう1つのプレッシャーがあり、このトピックを緊急のものにしている。テクノロジーとAIの進歩の速度が、組織から重要な訓練の場と学習期間を奪っているのだ。エントリーレベルの役割が自動化されている。プロセスがデジタル化されている。仕事はこれまで以上に速く、無駄がなく、計測可能になっている。
これは生産性を高める可能性がある一方で、組織の文化を守ることに関してはコストがかかる。それは管理をより困難にする。
エントリーレベルのポジションは歴史的に、実践的な経験が反復を通じて積み重なる重要な時期を提供してきた。その経験は、組織的知識の基盤を作り出す。人々がプロセスの背後にある「なぜ」を失い、それを構築した論理を理解せずにワークフローを採用する場合、より明示的なメカニズムによって強化されない限り、文化的規範と期待は薄れていく可能性がある。
リーダーへのテスト
シニアエグゼクティブを採用する場合、考慮すべき重要な質問が1つある。
あなたは彼らに戦略を変えることを求めているのか、それとも戦略がどのように実行されるかを変えることを求めているのか？
リーダーシップの変更を乗り越える戦略とは、あなたの頭の中に存在するものではない。それは、その基礎となる論理がシステム、指標、規範に注意深く組み込まれているものだ。これが、それを耐久性があり、移転可能なものにする。
望ましい結果は、組織図が変わるたびに揺らぐことなく、ビジネスが進化できる安定性だ。組織の基盤がそれほど安定している場合、リーダーシップの移行はもはや高リスクのイベントではなく、成長の触媒となる。
