多くのハイパフォーマンスチームは表面上は安定しているように見える。目標は達成され、成果物の提供は堅調で、エンゲージメント調査も許容範囲の結果を示している。第1四半期の業績を確認するリーダーにとって、これらのシグナルはチームが順調であることを示唆している。しかし、生産性が高い環境においてさえ、エンゲージメントは静かに崩壊しつつある。
数字は嘘をつかない。ギャラップの2024年調査によると、米国の従業員エンゲージメントは過去10年間で最低水準に落ち込み、エンゲージメントを感じている従業員はわずか31%、積極的に離反している従業員は17%に達している。この低下は35歳未満の従業員で最も顕著であり、業績指標が安定を示唆している時期に、組織からの離脱が進んでいることを示している。
ハリス・ポールと共同で実施された調査では、従業員の75%以上、マネージャーの63%が燃え尽き症候群を感じているか、自分の役割に対して感情的に無関心であることが判明した。しかし、リーダーの認識は現実から危険なほど遅れている。同じ調査で、マネージャーの89%が従業員は順調だと信じていたが、実際に順調だと報告した従業員はわずか24%だった。この認識のギャップにより、表面的な業績が維持されている間に、エンゲージメント低下が検知されずに広がることを許している。
ハイパフォーマンスチームは、目に見える混乱なしにプレッシャーを吸収する。彼らは成果を出し続ける一方で、エネルギー、信頼、心理的投資が表面下で侵食されていく。エンゲージメント調査は回答を捉えるが、レジリエンスは捉えない。業績は緊張を覆い隠す。エンゲージメント低下が離職率や燃え尽き症候群のデータに現れる頃には、すでに根を張っており、ダメージはすでに発生している。
高業績は必ずしも高エンゲージメントを意味しない
エンゲージメント調査の問題は、コミットメントではなく感情を測定していることだ。従業員は「満足している」「評価されている」と報告しながら、同時に退職を計画していることがある。マネージャーを肯定的に評価しながら、最低限必要なことしかしていないこともある。調査の回答は、職場環境についてどう感じているかを反映するが、仕事そのものに心理的に投資しているかどうかは反映しない。
これが、エンゲージメントスコアが高く見える一方で離職率が上昇する理由を説明している。従業員は調査で嘘をついているわけではない。彼らは単に、実際に崩壊しているものを捉えていない質問に答えているだけだ。例えば、チームメンバーはマネージャーから本当にサポートされていると感じ、柔軟な勤務制度を評価しながらも、会社のミッションや自分の役割に感情的なつながりを感じていないことがある。そのため、調査はエンゲージメントを記録するが、現実は離反である。
心理的投資は表面的な満足とは異なる働きをする。それは、従業員が問題を積極的に解決し、困難なプロジェクトに志願し、遅くまで残る原動力となる。それは義務だからではなく、結果に本当に投資しているからだ。それがなければ、チームは機械的に機能する。仕事は完了するが、創造性とイノベーションは消える。コラボレーションは取引的になる。人々は最低基準を満たすこと以上の結果を気にかけることなく、タスクを実行する。
ビジネスコストは複数の側面に現れる。生産性は当初は安定しているが、従業員が最低基準を満たすこと以上の結果を気にかけなくなると、品質が低下する。イノベーションは停滞し、部門横断的なコラボレーションは弱まり、ミスが増加し、人々が精神的にチェックアウトしながらも業務を遂行している環境では燃え尽き症候群がより速く広がる。
リーダーが初期警告サインを見逃す理由
ほとんどのリーダーは、チームのウェルビーイングについて根本的に不正確な評価で業務を行っている。ハリス・ポールの調査によると、マネージャーの89%が従業員は順調だと信じているが、実際にそう感じている従業員はわずか24%だ。彼らは成果物が完了し、1対1の面談でポジティブなフィードバックを聞き、チームが目標を達成しているのを観察し、すべてが順調だと結論づける。一方、従業員は疲弊し、エンゲージメントが低下し、仕事からますます離れている。これが起こる理由は以下の通りだ。
「アウトプット」への過度な依存、「インプット」の軽視
多くのリーダーは、努力や自発的なコミットメントではなく、完了したタスクでエンゲージメントを測定する。エンゲージメントの低い従業員でも、期限を守り、問題なく見える仕事を提供でき、エンゲージメント低下を隠すことができる。時間が経つにつれ、これは士気、コラボレーション、イノベーションに影響を与える。リーダーは結果だけでなく、努力、主体性、感情的投資を観察する必要がある。
不十分な1対1の会話
リーダーはしばしば1対1の面談を、従業員がどう感じているかを理解する機会としてではなく、タスクの更新方法として使用する。これは懸念を提起する負担を従業員に課すが、それはめったに起こらない。効果的な1対1の面談は、チェックボックスをチェックするだけでなく、感情、モチベーション、課題を明らかにすべきだ。
心理的安全性の欠如
一部の従業員は、声を上げることを恐れているためにエンゲージメントがあるように見える。彼らは沈黙を保ち、静かに撤退する。労働者の96%が職場で安全だと感じていると答えているが、65%は心理的安全性の欠如がリスクを生み出すと信じており、安全性のギャップが真のエンゲージメント低下を覆い隠していることを示している。低い心理的安全性は、従業員がアイデアを共有したり問題を提起したりすることを妨げ、調査が高いスコアを示していても、隠れたエンゲージメント低下につながる。
初期の行動変化の無視
エンゲージメント低下の微妙なサインは、重大な問題になるまで見過ごされることが多い。従業員は会議や社交的な交流から撤退したり、責任を分割したり、主体性を示さずに職務記述書に厳密に従ったり、厳格な勤務時間外のタスクを拒否したり、経営陣に対して「我々対彼ら」のメンタリティを採用したりすることがある。
リーダーがエンゲージメント低下を防ぐためにすべきこと
エンゲージメントは四半期ごとの調査で測定されるものではなく、日々のリーダーシップ行動を通じて構築される。年次レビューやパルスチェックを待ってチームの健全性を評価するリーダーは、すでに遅れている。真の洞察は、日常的なやり取りの中でエネルギー、努力、モチベーションを観察し、離職統計になる前にコミットメントや撤退を示す小さなシグナルに気づくことから得られる。
仕事を成果に結びつける、タスクだけでなく
従業員は曖昧なミッションステートメントにはエンゲージしない。彼らは、自分の具体的な仕事が測定可能なビジネス成果をどのように推進し、組織の成功が自分にどのように直接影響するかを理解したときにエンゲージする。リーダーは、個人の貢献を会社の進歩に明示的に結びつけ、従業員にプロセスにおける役割だけでなく、結果における利害関係を示すべきだ。
対話のためのスペースを作る、更新だけでなく
コミュニケーションは一方向に流れることはできない。目標と更新を共有するだけで、フィードバック、質問、反論の機会を作らないリーダーは、チームの士気と投資に関する重要なシグナルを見逃す。従業員は率直に話し、仮定に挑戦し、自分の意見が評価され、実行されるのを見る必要がある。貢献が認められ、組み込まれる積極的な傾聴は、持続的なエンゲージメントを推進する心理的つながりを構築する。
重要な方法で貢献を認識する
一般的な称賛はコミットメントを構築しない。リーダーは、公的な承認を好む人もいれば、私的な認識を好む人もいるなど、個人の好みに合った方法で成果を認識し、貢献が価値あるものとなった理由を具体的に説明すべきだ。チームが誰かが認識されている理由と、成功につながったプロセスを理解すると、認識はコラボレーションを促進し、他の人が従うべき明確な例を設定する学習機会となる。
問題がエスカレートする前に心理的安全性を構築する
リーダーがエンゲージメント低下の初期兆候に気づいたとき、議論からの撤退、最小限の参加、熱意の低下などを含め、対応はパフォーマンス管理であるべきではない。それは信頼構築であるべきだ。判断なしにオープンな対話の機会を作る。貢献を明示的に認める。意見や正直なフィードバックが否定的な結果をもたらさないことを示す。懸念を共有したり決定に挑戦したりすることに安全を感じる従業員は、離反が永続的になる前に再びエンゲージする可能性が高い。
報酬だけでなく、育成に投資する
給与は従業員を一時的に維持する。育成は長期的なコミットメントを構築する。リーダーは給与以外の有意義な投資を提供すべきだ。専門能力開発の機会、認定資格、スキルトレーニング、メンターシッププログラム、組織が従業員の成長を評価していることを示すキャリアパスなどだ。これらの投資は、会社が従業員を交換可能なリソースではなく、長期的な資産と見なしていることを示し、心理的コミットメントと自発的努力を高める。
エンゲージメントが崩壊しているのは、従業員のコミットメントが低下したからではない。それは、組織が間違ったものを測定し続け、先行指標ではなく遅行指標に対応しているからだ。高業績は数か月間エンゲージメント低下を覆い隠すことができるが、予期しない離職、イノベーションの低下、広範な燃え尽き症候群としてコストが現れるまでだ。このギャップを早期に認識し、調査スコアよりも心理的投資が重要であることを理解するリーダーは、時間をかけて業績を維持するチームを構築するだろう。
