1世紀以上にわたり、「安全第一（safety first）」は工場現場から荷役場まで、広く使われてきた言葉だ。この警告的なマントラは、USスチールが生み出したとされ、特に鉱業、冶金、製造業といった重工業において、より安全な職場を作るという考え方を明確にするのに役立った。
しかし今日、イノベーションと好奇心が境界を押し広げ、私たちを新たな発見やより深い領域（時には文字通り深い場所）へと導いており、より多くの課題と複雑性をもたらしている。こうした状況において最も重要なのは、異なる考え方――「安全は最後に（safety last）」という言葉に集約される考え方だ。
この視点の転換を理解するきっかけを与えてくれたのは、Global Underwater Explorers（GUE）の創設者兼代表であり、世界で最も優れたダイバーの一人であるジャロッド・ジャブロンスキー氏だ。ジャブロンスキー氏は、彼のチームメンバーを含む高度な資格を持つダイバーたちで満員の会場で講演していた。聴衆の一人が、世界で最も深く暗い場所を探検するという彼の探求と、GUEの「安全第一」への注力をどのようにバランスさせているのかと尋ねた。ジャブロンスキー氏は笑った。「GUEは基準への厳格な遵守と安全への最優先の注力にもかかわらず、私たちは決して『安全第一』ではありませんでした。むしろ、GUEのアプローチは常に『安全は最後に』でした」
確かに、これは直感に反するように聞こえるかもしれない――まるで安全を最後に置くことが、その重要性を軽視しているかのように。ジャブロンスキー氏は、安全の重要性を否定したり軽視したりしていたわけではない。また、安全を非合理的な目標や懸念の後回しにすべきだと示唆していたわけでもない。むしろ、探検のプロセスにおいて安全が占めるべき位置に疑問を投げかけていたのだ。
ジャブロンスキー氏は聴衆に対し、安全は目的を達成するための手段であると説明を続けた。こうした困難なダイビングを続けるためには、安全に戻ってくることが必要だ。そうでなければ、探検は明らかに終わってしまう。これが、私が30年以上にわたって高性能・高信頼性組織を研究してきた中で出会った最も印象的な組織につながった。GUEは、トレーニング、プロセス、計画、ヒューマンファクターについて、私がこれまで見てきたどの組織よりも野心的だ。安全は至る所に浸透している。トレーニング、計画、プロセス、ヒューマンファクターに組み込まれている。しかし、少なくとも順序という点では、安全第一ではない。安全は継続的に適用され、最後に評価される――野心的な目標を追求できるかどうか、そして関係者が次の目標を追求するために戻ってこられるかどうかを決定する最終チェックとして。
安全研究者たちは、この順序が重要である理由に名前を付けている。イェンス・ラスムッセンは、複雑な作業におけるリスクを動的なものとして説明した――一度計算してファイルに保管するものではなく、条件が変化し人々がリアルタイムで適応するにつれて変化するものだ。彼の見解では、システムは「許容可能なパフォーマンスの境界」内で動作し、リスク管理の仕事は、技術、インセンティブ、条件が進化するにつれて、継続的にこれらの境界内に留まるよう舵を取ることだ。ラスムッセンはまた、高性能環境では、優秀な人々が無謀だからではなく、日々のトレードオフと小さな適応が積み重なることで、安全な運用の端に向かってゆっくりと「ドリフト」する可能性があると警告した。より多くを達成するプレッシャー（より深いダイビング、より速い実行、より厳しいタイムライン）の下で、チームは、フィードバック、トレーニング、意思決定の規律を意図的に構築して自らを引き戻さない限り、許容可能なパフォーマンスの境界に近づく可能性がある。
なぜ安全は時に最後に来るべきなのか
深海ダイビングと水中洞窟探検は最も極限的な試みの一つであり、リスクを常に評価し対処しなければならない。探検ダイバーは、単純な「安全第一」のルールの下では活動できない――そうすることは、意味のある探検のほとんどを始める前に終わらせてしまうだろう。これは、安全が役割を果たさない、あるいは優先度が低いということを意味するのではなく、一方でリスクに麻痺することと、他方で目標に照らしてリスクを管理しバランスを取ることの間には重要な違いがある。リスクは消去できず、軽減することしかできない――そしてここで、ヒューマンファクター、チェックリスト、教育、文化がすべて重要な役割を果たす。しかし、好奇心と勇気がまもなく最も貴重な性格スキルの一部となる世界では、「安全は最後に」というメッセージを受け入れることが重要だ。
安全は最後にという考え方は、緊急対応、原子力発電所、航空、病院、軍事作戦など、人的ミスや予期せぬ状況が重傷や死を引き起こす可能性のある高リスクの作業環境にも適用される。人の仕事が人々、財産、環境を危険から守ることである場合、やるべきことをやらないことでリスクを回避することはできない。代わりに、プロジェクト、オペレーション、またはミッションが実行される際に、安全を最後に考えることが不可欠だ。
ビジネスリーダーとそのチームが、安全は最後にという考え方を使ってアプローチを転換し、達成したいことの境界を押し広げ、状況を救う3つの方法を以下に示す。
・「安全第一」への過度な重視は麻痺を引き起こす可能性がある。人間は概してリスク回避的であり、研究が示すように、この態度は進化に起源を持つ可能性がある。ほとんどの人にとって、身体的、心理的、経済的に安全だと感じたいという欲求は、彼らの選択、決定、行動の重要な推進力だ。しかし、「安全第一」を唯一の考慮事項であるかのように宣言することは、新しいことに挑戦したり、快適ゾーンの外に出たりすることを麻痺させる可能性がある。安全第一への過度な重視は、私たちを慣れ親しんだものに閉じ込め、好奇心を抑制する。実際、あらゆる種類の成長、探検、イノベーションには、ある程度のリスクが伴う。鍵は、許容可能なリスクプロファイルを定義し、その範囲内で運用する能力を構築することだ。
・リスクに直面し、レジリエンスを構築する。「あなたには傷跡がいくつありますか？」世界最大の金融機関の一つの最高学習責任者が、数年前の会話中に私にこう言った。このコメントは私の心に残っている。明確にしておくと、彼は比喩的に話していた（ただし、消防士、救助スイマー、または極限環境でパフォーマンスを発揮する他の誰かに尋ねれば、彼らは本物の傷跡を見せてくれるだろう）。最高学習責任者は航空の例を使い、地上学校に合格することは重要な基礎だが、悪天候での飛行や高度3万フィート（約9000メートル）での機械的故障など、生死に関わるリスクを管理する資格をほとんど与えないと述べた。困難な環境で真の能力と自信を構築する方法は、快適ゾーンを超えて私たちを押し出す増大するリスクに意図的に直面することであり、能力と自信を構築することだ。
・リスクはリアルタイムで出現する。1969年7月、アメリカの宇宙飛行士ニール・アームストロング氏が月面に足を踏み入れた最初の人間となった――これは、考えられなかったことの人類の達成を捉える象徴的な瞬間だ。この物語からしばしば省略されているのは――ミッション当時も振り返っても――ミッションがいかに信じられないほど危険だったかということだ。NASAによると、アポロ11号司令船を操縦したマイク・コリンズ氏は、月面着陸を「壊れやすいデイジーチェーンのような出来事」と呼んだ。コリンズ氏とアームストロング氏は、生存確率を50対50と評価した。ミッションを成功裏に完了し、地球に安全に戻るために、宇宙飛行士たちはリアルタイムでリスクを常に評価し対処した。ここには重要な教訓がある。特に未知の中では、すべてのリスクを予測することは不可能だ。代わりに、野心と目標を設定し、能力を評価し、実行に安全を組み込む。1969年に大きな注目を集めたが、前例のない地政学的不安定性、金融の混乱、そして稲妻のような速さで起こっている技術的パラダイムシフトを伴う今日の急速に変化する世界では、これを考慮することがさらに重要だ。これはまさにラスムッセンが動的リスクで意味したことだ。「安全な運用空間」は静的ではない。それは、変化する制約、インセンティブ、そして作業を進めるために人々が行う実際的な決定によって、瞬間ごとに形作られる。ポイントは、すべての危険を予測することではなく、端に向かって移動していることを継続的に検出し、早期に修正することだ。
安全は最後にはドリフト制御が必要
リスクが動的であるならば、実際的な問題は次のようになる。組織が徐々に限界に向かって滑り落ちるのをどのように防ぐか？
- 境界を運用上の用語で定義する。そこに到達する前に「行き過ぎ」がどのように見えるか――疲労の閾値、最小人員配置、作業停止のトリガー、品質逸脱率。
- 結果だけでなく、先行指標を追跡する。何も問題が起こらないとき、安全は「見えなく」なる――したがって、早期に侵食を示すシグナル（ヒヤリハット、オーバーライド、手順の逸脱、作業負荷の増加）が必要だ。
- 再評価を強制する瞬間を構築する。プレモーテム、レッドチームレビュー、「中止基準」は、最終的な安全チェックを儀式的なものではなく現実的なものにする。
好奇心、能力、安全――この順序で
好奇心は生まれつきの人間の特性であり、周囲の世界について学ぶ子供たちに存在する。悲しいことに、学校やその後の職場は、好奇心よりも適合性を大いに強調する。あまりにも頻繁に、それが学習と発達が停滞するときだ。大人も子供も同様に、学習に取り組み、将来重要となる知識、スキル、経験の種類を構築するには、好奇心が必要だ。
好奇心が導くところに、能力が続かなければならない。実際、好奇心を満たすことは、能力を向上させる動機付けとなる。時間の経過とともに、能力はマスタリーにつながる――単なる知識の獲得を超えて、その知識を意味のある、価値のある、そして挑戦的な何かを達成するために適用することへと移行する。そして、挑戦があるところには、リスクもある。一部のリスクは明白であり、開始時に対処できるが、多くは時間の経過とともに予期せず出現する。
これは私たちをジャブロンスキー氏とGlobal Underwater Explorersに戻す。そこでは、エントリーレベルのトレーニングプログラムは、水中での基礎スキルと通常のダイビングで能力を身につけることに焦点を当てている。名前が示すように、GUEは探検家によって設立された組織であり、多くの人がより深く複雑なダイビングをしたいという願望を持って組織に惹かれている。GUEのメンバーが洞窟の次の曲がり角の周りにあるものを探検したり、歴史的な第二次世界大戦の難破船を発見し記録したりしている間、これは起業家精神、イノベーション、発見の完璧な類推だ。GUEでは、能力の高度なマスタリーベースの開発が、機器の故障からダイビングチームのメンバーの負傷まで、しばしば洞窟内での長く深いダイビングで発生する可能性のある潜在的な高リスク状況にダイバーを意図的に準備させる。
ビジネスリーダー、起業家、ダイビング探検家、そしてこの現代世界のほぼすべての子供や大人にとって、安全への異なるアプローチは、状況を救うことができる視点の変化となる可能性がある――あるいはより正確には、状況を救うことを可能にする好奇心を保持する。この考え方により、リスクを正確に特定し、意図的に管理し、リアルタイムで対応することができる――新しい、異なる、未探検の領域に踏み込みながら。ラスムッセンの用語では、リーダーシップの仕事は「安全第一」を要求することではなく、チームが野心的な目標を追求している間に境界に向かって見えないドリフトを防ぐことだ。
