取締役会は、ダッシュボードやKPI（重要業績評価指標）に埋もれることなく、意思決定に役立つ人材インサイトを求めている。この期待に応えるため、HR（人事）リーダーたちは、少数の先行指標を明確なビジネス文脈と実行可能なインサイトと組み合わせることで、シグナルとノイズを分離することに注力している。
ストーリーテリングやリスクの枠組み設定から、活動よりも成果を優先することまで、最高レベルで人材データを実行可能にする方法は数多くある。以下、フォーブス・ヒューマン・リソーシズ・カウンシルのメンバーが、戦略に情報を提供し、取締役会で適切な議論を引き起こす、意味のある労働力インサイトをどのように提供しているかを紹介する。
1. エグゼクティブ・ストーリーテリングを通じて人材データに命を吹き込む
ダッシュボードに加えて、取締役会向けに個別のエグゼクティブサマリーを作成している。これにより、現在の人材戦略に関する成功事例について、1つか2つの短いストーリーを共有できる。指標は常に利用可能で、持っておくと良い。さらに、機会に関する適切な説明やストーリー、それに続く実施されたソリューションは、常に評価される。- ティッシュ・ホッジ博士、ザ・シャイン・インスティテュート
2. 期限内の納品を通じて労働力の強さを実証する
人的資本の総コストを増やすことなく、戦略的プロジェクトを予定通りに提供することで、取締役会に内部能力を保証できる。これは、効果的なアップスキリングとAIの戦略的活用を通じて達成できる。その他の重要な領域には、人材の定着、スキルを最新かつ関連性の高い状態に保つために設計されたプログラムの有効性、社内異動を通じて埋められる役職の割合などがある。- タン・ムーシー氏、レバチャー
3. 人材指標を企業戦略のシグナルとして再定義する
データを分析する際、取締役会はそれがより広範な企業にとって何を意味するのかを理解したいと考えている。HRリーダーは、人材データをビジネスナラティブに変換し、取締役会が企業の戦略実行能力の文脈の中でそれを位置づけられるようにする必要がある。何が変化しているか、なぜそれが重要なのかを先導し、回顧的なダッシュボードではなく、少数の先行指標を使用する。- エイミー・カペランティ=ウルフ氏、デイフォース
4. 人材データを取締役会対応の意思決定に変換する
目的は人材データを単純化することではなく、実行可能にすることだ。私たちは心理測定インサイトを統合し、取締役会に人材能力、行動リスク、リーダーシップの潜在能力についてより明確な見解を提供している。これにより、強みを活用する場所、アップスキリングの領域、介入が必要な場所についてより良い意思決定が可能になり、人材データを報告指標ではなく戦略的資産に変える。- バーニー・ヨン氏、アベリス
5. 文化主導のナラティブを使用して取締役会の行動を導く
定量的指標（技術採用、多様性のギャップ、スキル準備度スコア）を、文化への影響を示す定性的ナラティブに結びつけることで、過負荷なしに取締役会に意味のあるデータを提供する。当年度の優先事項に結びついたデータのみを使用する。そして、取締役会が行動を起こすべき場所を示す：ギャップを埋め、盲点を明らかにし、文化を強化しビジネスの成長を加速させる革新的な橋渡しを支援する。- チャンドラン・フェルナンド氏、マトリックス360
6. リスクと選択肢を中心に労働力報告を簡素化する
3スライドルールを使用する：1つの成果、1つのリスク、1つの意思決定。戦略的優先事項に結びついたシンプルな「人材リスクヒートマップ」（緑・黄・赤）を、リスクごとに1つの推奨事項とともに共有する。取締役会はHRダッシュボードを必要としていない。明確な選択肢が必要だ：リスクは何か、影響は何か、私たちに何をしてほしいのか？- ニコール・ブラウン氏、アスク・ニッキーHR
7. 結果が低下する前にシステムの摩擦を強調する
取締役会はシグナルを必要としており、より多くの指標ではない。私は、システム内で摩擦が形成されている場所、つまり意思決定が遅くなっている場所、信頼が侵食されている場所、リーダーシップの能力が薄れている場所を示す短い指標セットに焦点を当てている。量を報告する代わりに、パフォーマンスが低下する前に実行を圧迫しているものの予測的な見解を取締役会に提供する小さな「圧力計」をキュレートしている。- ソニア・ボラ氏
8. 取締役会の優先事項に沿って人材インサイトを形成する
取締役会にとって何が重要かを理解し、HRリーダーとしてのメッセージも伝える方法で、彼らのニーズを満たすインサイトを提供する。業界に関する鋭い知識と、最小限の消化しやすいデータでストーリーを語る能力が鍵となる。- ジェニファー・ロゾン氏、マクリーン・アンド・カンパニー
9. 最も重要な少数の指標を先導する
取締役会はデータに溺れているが、インサイトに飢えている。私が使用する「シグナル対ノイズ」分析は、3つのことに焦点を当てている：リーダーシップパイプライン、チームの行動的整合性、信頼の侵食。例えば：「私たちのデータは、マネージャーの40%がコーチング能力を欠いていることを示している。それが離職率を2倍にし、年間10万ドル以上のコストをかけている。これが介入とROI（投資収益率）だ」。50のKPIは必要なく、残りを予測する3つだけで良い。- マット・ポープセル氏、ザ・プレディクティブ・インデックス
10. まずナラティブを設定し、次にオンデマンドでデータを提供する
高レベルの概要を提供することが重要だが、さらに質問がある場合に備えて追加データを手元に用意しておく。前回の取締役会以降のポジティブな洞察と潜在的なネガティブな洞察の両方を要約することが重要だ。時間の経過とともに、彼らが具体的に何を望み、必要としているかをよりよく理解できるようになり、それに応じて提供できるようになる。- ジャネット・バーデマン氏、アバナード
11. 労働力の健全性に関する一貫した高レベルビューを作成する
取締役会や他のエグゼクティブリーダー全体とコミュニケーションする際、私は詳細を多く含めるのではなく、成果志向の少数の指標に限定するよう心がけている。チームと協力して、重要な5つから6つのこと、例えば重要なスキルの健全性、リーダーシップと後継者の準備状況、惜しまれる離職、エンゲージメント、時間経過に伴う労働力コストなどに結びついた、一貫した3万フィート視点のダッシュボードをキュレートしている。- アシュリー・ペリーマン氏、スパイスワークス・ジフ・デイビス
12. 人材指標をミッション遂行に直接結びつける
取締役会はシグナルを必要としており、ノイズではない。人材指標を企業の優先事項（実行、リスク、顧客の信頼）に固定する。ベンチストレングス、社内充足率、生産性到達時間、重要な役職における惜しまれる損失など、少数の指標に焦点を当てる。ダッシュボードではなくトレンドを使用し、ミッション遂行と顧客への影響を中心にインサイトを枠組み化する。- ブリットン・ブロック氏、ネイビー・フェデラル
13. 労働力インサイトを使用してビジネスリスクを明確化する
取締役会は、人材データがビジネスリスクとパフォーマンスに直接結びついている場合に最もよく反応する。HRは少数の指標セットに焦点を当て、リーダーが行う必要のある意思決定を中心にインサイトを枠組み化すべきであり、状況更新ではない。定量的指標を、従業員のセンチメントや退職トレンドなどの定性的インサイトと組み合わせて、文脈を提供する。このアプローチは、取締役会を圧倒することなく明確さを提供する。- シャリファ・マステン氏、バーバリカム
14. 人材リスクを単一の取締役会レベルビューに凝縮する
取締役会メンバーのペルソナを採用し、製品ロードマップを提供し顧客へのコミットメントを達成する能力について、1つの明確なページを作成する。これには、上位5つの人材リスク（悪いニュースがエスカレートしない、キーパーソン依存、マネージャーの過負荷、AIスキルギャップ、不整合なインセンティブ）、1つの早期警告、それぞれの成果トレンド、明確な取締役会の選択肢（投資、低価値の仕事を停止、またはリスクを受け入れる）が含まれる。- シーナ・ミンハス氏、STマイクロエレクトロニクス
15. 先行指標を使用して実行圧力を表面化する
私は取締役会に持ち込むものについて規律を持っている。人材に関する議論を、実行とリスクに結びついた少数の先行指標に固定し、次にナラティブを使用して、リーダーが何を見ているか、どこで圧力が高まっているか、どの意思決定が延期されているかを説明する。量よりもインサイトが重要だ。- エイプリル・エバンス氏、USA for UNHCR
16. 労働力データを準備状況の尺度として枠組み化する
取締役会はより多くの指標を必要としていない。意味を必要としている。人材データは企業のリスクと準備状況に固定され、何が変化しているか、なぜそれが重要か、どの意思決定に情報を提供するかを強調すべきだ。労働力インサイトが実行、信頼、能力の先行指標として枠組み化されると、取締役会は圧倒されることなく関与する。- ニコール・ケーブル氏、ブルーゾーンズ・ヘルス
17. ターゲットを絞ったナラティブで戦略的指標を人間化する
3つの指標が戦略に直接結びついている：計画されたイニシアチブの能力ギャップ、重要な人材セグメント内のエンゲージメントスコア、ハイパフォーマーと平均的パフォーマーの定着率。各四半期報告には、最近の退職面接のテーマやマネージャーのフィードバックパターンなど、1つの定性的ナラティブが含まれ、データを人間化し、数字だけでなく文化についての議論を引き起こす。- ジョナサン・ウェストオーバー氏、ヒューマン・キャピタル・イノベーションズ
