リズワナ氏は、教育と環境の持続可能性に焦点を当てた501(c)(3)登録非営利団体であるThe SOL Foundationのエグゼクティブ・ディレクターを務めている。
The SOL Foundationのエグゼクティブ・ディレクターとして、私は厳しい真実を学んだ。リーダーであることは、上司であることとは違うのだ。MBAのバックグラウンドを持ってリーダーシップの立場に就いたとき、私は「上司として振る舞う」ことが正しい方法だと思い込んでいた。それは間違いだった。上司にもリーダーにもなれるが、両方を同時にやろうとすれば、自分も組織も沈んでしまうことがわかった。
上司のメンタリティ
上司は、タスク、プロセス、コントロールに焦点を当てる。人々に何をすべきか、どのようにすべきかを指示し、しばしば人よりも成果を優先する。このアプローチは依存性とコンプライアンスを生み出すことはできるが、特に組織がイノベーションで成長する場合、革新性やオーナーシップを鼓舞することはほとんどない。例えば、上司はチームの意見を考慮せずにプロジェクトのタイムラインと指標を指示し、燃え尽き症候群や離脱を招く可能性がある。
調査によると、このトップダウンのアプローチは、高い離職率、士気の低下、創造性の欠如につながる可能性がある。実際、ギャラップによる2024年の調査では、職場で積極的に関与している従業員はわずか21%であり、この離脱の大きな要因は不適切なリーダーシップであることがわかった。
リーダーのマインドセット
一方、リーダーは人、ビジョン、エンパワーメントに焦点を当てる。彼らは他者を鼓舞し、目標達成に向けて動機づけ、成長、協働、インパクトを優先する。リーダーはオーナーシップとイノベーションを育み、人を通じて成果を推進する。例えば、リーダーはチームと協力して野心的な目標を設定し、成功を支援するためのリソースとサポートを提供する。
このアプローチは、組織の成功に大きな影響を与えることが示されている。別の調査では、人とエンパワーメントを優先するリーダーは、高パフォーマンスのチーム、イノベーションの増加、従業員定着率の向上を実現する可能性が高いことがわかった。
主な違い
主な違いは何か。上司はタスクを推進し、リーダーは人を推進する（そして人を通じて成果を推進する）。リーダーは、自分の役割がコントロールすることではなく、可能にすることであると理解している。彼らは、チームメンバーがそれぞれの分野の専門家であり、集合知は個人の知識よりも強力であることを認識している。
リーダーシップが重要な理由
では、なぜ上司ではなくリーダーであることに焦点を当てるのか。それは、リーダーシップが持続可能なインパクトを生み出すからだ。チームをエンパワーすることで、創造性、回復力、拡張性を引き出すことができる。リソースが限られている非営利セクターでは、リーダーシップこそが組織を差別化する要因となることが多い。それは、単に存在することと、真に変化をもたらすことの違いなのだ。
私は、効果的なリーダーシップがもたらすインパクトを目の当たりにしてきた。エグゼクティブ・ディレクターの役割を初めて引き受けたとき、私は自分自身を証明し、自分が有能であることを世界に示すことに集中していた。しかし、このアプローチが持続不可能であるだけでなく、効果的でもないことにすぐに気づいた。
私の歩み
リーダーシップとは自分自身のことではなく、自分が奉仕する人々のことであると気づくまでには、時間、内省、そして失敗から学ぶ意欲が必要だった。私は、協働、共感、信頼の価値を教えてくれた素晴らしいチーム、パートナー、ステークホルダーと働く特権に恵まれてきた。
このシリーズでは、私がこの認識に至った経緯、リーダーシップと上司であることに関するデータに基づく洞察、そしてこの転換を進めるリーダーへのガイダンスを共有する。
リーダーシップはマインドセットである
リーダーシップは肩書きではなく、マインドセットだ。人とエンパワーメントを優先することで、持続的な変化を推進できる。上司であることはチームを率いることではなく、プロジェクトが期限内に完了し、価値を提供することを確実にすることだ。リーダーとして、チームが成長し、イノベーションを起こし、意義あるインパクトを生み出せる環境を作ることが私たちの責任である。
私たちの財団の使命は、環境の持続可能性に焦点を当てた教育を支援し、促進し、援助することだ。リーダーとして、私たちは波及効果を生み出し、他者を鼓舞してポジティブな変化を推進する力を持っている。
