グレゴリー・P・クロフォード氏は、オハイオ州マイアミ大学の学長である。
組織全体に対するリーダーの責任には、組織を全体として捉える能力が求められる。リーダーは視点を高め、すべての要素がどのように連携し、相互作用し、互いに強化し合っているかを理解しなければならない。これは、個々の木ではなく森全体を見ること、個々のサイロではなく農場全体を見ることである。このようなシステム思考と組織設計は、組織の一貫性、有効性、目的を強化することができる。
エコシステム全体を理解するリーダーは、最も影響力のあるポイントを特定し、組織全体で取り組みを調整し、特により多くの同僚がシステムを理解するようになると、ミッションの下で全体を統合する、ダイナミックで応答性が高く、回復力のある文化を育むことができる。
組織にシステム思考をもたらすための私のアドバイスは次の通りだ。システムを見る。つながりを活用する。そして、機敏性を加速させる。
システムを見る
リーダーは、組織のすべての要素（部門、部署、組織図、機能、内部および外部の関係）がどのように統合されているかを知っている。ある領域で問題が発生した場合、リーダーは、それが一見無関係に見える領域に起因するかどうかを確認できる。例えば、士気の低下は、コミュニケーション不足などの内部問題、経済的不確実性などの外部圧力、またはその両方の組み合わせに起因する可能性がある。解決策は、これらすべての要因を考慮しなければならない。
包括的なビジョンがなければ、個々の部門の人々は、自分の仕事がより大きなミッションにどのように貢献しているかを理解できないかもしれない。寓話が示唆するように、彼らは大聖堂を建てているのではなく、単に石を切っているか、給料を稼いでいるだけだと考えるかもしれない。
リーダーは、サイロを取り払い、共有目標を高め、組織全体でオープンなコミュニケーションを奨励すべきである。例えば、新製品の発売は、マーケティング、オペレーション、財務が製品チームと共に早期に戦略計画に参加することで、より成功する可能性が高い。
私の組織では、各部門が他部門の予算を十分に理解していないことに気づいた。新しいゼロサム予算モデル（部門レベルでの予算均衡を確保）を導入した際、すべての部門のCFOが中央のCFOに報告するマトリックス報告構造も作成し、それによって予算システムの理解を広げた。このアプローチにより、他の人々がシステム全体を見ることができるようになり、予算関連のシナリオ構築と予測が可能になった。部門横断的な協力は、組織内のシステム思考を強化すると同時に、透明性と説明責任を高めた。
つながりを活用する
リーダーの包括的な視点は、表面的な症状だけでなく、問題の根本原因を特定するのに役立つ。発生する問題は複雑であることが多く、解決策もおそらく複雑になるだろう。その複雑さを受け入れることで、迅速で単純、素朴、さらには完全に間違った答えを避けることができる。
相関関係を示すデータに惑わされてはならない。それは因果関係ではない。問題の原因に到達するまで「なぜ？」と問い続けよ。例えば、問題が製品設計や配送の遅延にある場合、広告を増やしても売上の減少は解決しない。
システム思考は、リーダーが意図しない結果を避けるのに役立つ。ある領域での変更は、他の場所で波及効果を生み出すことが多いからだ。例えば、研修予算を削減すればエラーが増えることが予想されるかもしれないが、従業員がサポートされていないと感じることで離職率が高まる可能性もある。リーダーは、システム全体で意思決定をモデル化し、リスクを早期に特定して軽減するための行動を取るべきである。
マトリックス組織は、問題を避けるためにシステム思考をよく使用する。リーダーはまた、他の部門への認識を高め、意思決定におけるトレードオフを特定する部門横断的な研修とエンゲージメントを通じて、このような文化を構築することもできる。正式なリトリートは、グループを統合し、リーダーシップ演習や報告を通じて部門横断的な協力を促進できる。私は、部門担当副学長が部門を超えてどのように協力し、相互作用し、関与しているかを評価するために、これらの実践に関するパフォーマンスを年末評価に追加し、彼らが組織をシステムとして考えることを確実にしている。
モデリングは、部門間のつながりと説明責任の強さを測定し、つながりが弱い可能性のある場所を見つけ、誰が責任を負い、誰が支援できるかを特定する別の方法である。学生募集と入学に関するシナリオのモデリングでは、地理的位置などの「弱点」を特定し、その理由を探ることができる。それは財政援助のためか？どのような種類の学位が提供されているか？競争か？このモデルは、目の前の問題に最も適切に対処する解決策を選択するのに役立つ包括的な視点を提供する。私たちは、問題に対して積極的に方向転換したり、リアルタイムで対処したりできる。
機敏性を加速させる
サイロ化された部門を持つ組織は、通常、より静的で硬直した構造とプロセスを持っている。システム思考により、リーダーは組織がプロセスを最適化し、継続的に学習し、変化の必要性を認識し、迅速に適応できるようにすべきである。私たちは、テクノロジー、提供方法、市場における前例のない急速な変化の中で生きている。適応が遅すぎる組織は絶滅する可能性がある。
私の機関では、例えば、学生の成功チームには、学生の成功を確保するための主要な責任を持ついくつかの部門（学生生活、学術など）が関与している。彼らは、各部門が独自の報告ラインを持つ、協力的でマトリックスのような、ただしより非公式な構造に貢献している。
モニタリングとスコアリングに関連する別の例は、リアルタイムの予算スコアカードや成果追跡の活用である。私たちは、予測を下回っている、または上回っている領域へのつながりを追跡できる。問題がある場合、それは内部的なものか、外部圧力によるものか？
このアプローチを容易にするAI駆動型の組織システムやその他のテクノロジーツールの検討を望むかもしれない。これらのツールは、問題とそれの根底にある可能性のあるつながりを特定するのに役立つ。欠陥や問題が発生した場合、問題が是正されない場合に他に誰が影響を受ける可能性があるかを示す。問題への迅速な対応と、問題がどこで発生し、他者にどのように影響するかの理解により、私たちは問題を迅速に解決し、システムを均衡状態に戻すことができる。
効果的なリーダーシップには、組織を孤立した部分ではなく、相互に連携する1つのシステムとして捉えることが求められる。システム思考により、リーダーと組織全体が、構造、意思決定、行動がどのように交差し、共有された目的、より強力な協力、より良い成果を生み出すかを理解できるようになる。部門間のつながりを可視化し、部門横断的なエンゲージメントを奨励し、データとモデリングを使用して根本原因、影響、起こりうる意図しない結果を特定することは、すべて組織に力を与える。
システム思考は、リーダーが変革イニシアチブ中の抵抗、文化的影響、二次的効果を予測するのに役立つ。人々、インセンティブ、構造がどのように相互作用するかを理解することで、組織はより効果的かつ持続可能に変化を実装できる。システム思考が広く組み込まれると、機敏性を加速し、説明責任を強化し、組織のミッションを推進しながら複雑さと急速な変化に適応できる文化を育むことができる。
